光伏投资成本分析
服务详细...上世纪九十年代以来，在美国，供应商整合是供应链管理的热点之一。供应商越来越少，采购额越来越集中，从而取得更好的议价优势和规模效益。
以通讯行业的朗讯为例：2003年前该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。从1995年到2000年，美洲航空公司把17000多供应商整合到2000多家。从1990年到2000年，哈雷摩托的供应商数量减半，其中MRO供应商从3000左右降到百分之80到90的采购额来自三个供应商。
汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了类似的整合。据美国不完全统计，光供应商整合可一次性降价6%到12%，外加多年2%到4%的年度降价。对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可帮助供应商增效节支，从而提高盈利水平。
在国内，由于经济一直在快速发展，很多企业总觉得供应商一直不够用，供应商数量一直在膨胀。什么时候供应商就太多了？增速放缓，成本压力大增的时候，但那时候已经太晚了。基于北美企业的经历，这里想探讨一下，那么多的供应商究竟是怎么来的，帮助本土企业做好预防工作。
总体看来，供应商过多的原因很多，这里主要讲一下分散采购、多样化设计、公司兼并。
分散采购指采购决策分散到事业部、分公司层面，事业部与事业部，分公司与分公司之间的联系很少。这样，同一种产品，不同事业部、分公司可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司，年销售额达数百亿美金，传统上是个分散型公司，很多采购都由各工厂支配，采用统一合同、统一供应商非常困难。在后面要讲到的案例中，一个实习生走遍十四个工厂，把各个工厂使用的每种手套都收集一付，结果收集到424种不同的手套，由6个供应商供货。即使是同一个供应商，同一种手套，不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调，这种情况就不大可能出现。
不必要的设计多样化是造成采购品种多、供应商多的另一主因。拿前文案例中的摩托罗拉来说，该公司一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100多种电池，给库存管理、采购带来极大的挑战。外观设计多有其一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；而电池纯属功能性部件，消费者只在意重量、续航能力等，为什么要设计100种？原因很多，但离不开标准化、通用化、模块化程度低，设计人员互不通气，没有约束的创新等原因。
公司兼并是又一因素。大公司兼并，供应商数量动辄增加成千上万，得数年工夫才能“消肿”。兼并后，主流产品的供应商一般都会整合，但非主流的则可能维持现状。此外，供应商选择是公司兼并后势力角逐的延续，人人都想用原来自己的供应商，舍谁取谁往往很难决定，作为妥协，结果往往是维持现状，而维持现状则导致供应商数量增加。
有的公司为了加速新产品开发，给新产品阶段的供应商选择以很大的灵活性，比如设立专门支持新产品的采购部门，选择快速打样能力强、量产能力未必好的供应商。工程师们甚至能单方面选择供应商，而这些供应商往往不是公司已有的供应商，直接导致供应商数量泛滥。一旦产品进入成熟阶段，其弊端就越来越明显：这种随意性带来采购额分散、供应商多头管理等诸多问题，成了采购和公司的头痛病。
对策很多，这里主要讲一下集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。
集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面选择供应商，议定价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。
例如石油巨头英国石油、雪佛龙等设有庞大的公司采购总部，配备一系列分析员，调查、研究市场行情，就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、差旅、酒店、办公用品等是集中采购的首选，因为这些在不同分部之间具有共性。在美国，有些非竞争对手甚至组成采购集团，统一采购，以降低价格，以与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业，应用材料是整个行业的龙头老大，采购额大，有议价优势。小一点的竞争对手如泛林研发、科特等就层组成采购集团，就共同需要的采购项与供应商谈判，以与应用材料抗衡。
集中采购的过程自然而然就整合了供应商。但是，它增加了控制却降低了灵活性，取得了价格优势却往往降低了采购的响应速度，减少了内部用户的选择余地。这几年国内流行集中采购，一些大型国企、央企有专门的集中采购比例指标，逐年驱动越来越多的采购额通过集中采购。
但集中采购的速度慢，从整合需求预测到招投标到发标，动辄3到6个月时间就过去了。而这期间，内部客户就受到很大影响。例如在有的公司，因为合同还没签，内部客户只能向供应商借料，手续复杂；因为同样的原因，供应商拿不到货款，也是怨声载道。这其实也反映了单一指标的问题——集中采购追求的是成本优势，往往以牺牲内部客户的利益为代价。要知道，采购不但要省钱，而且要服务好内部、外部客户，两者缺一不可。
标准化是减少不必要的设计多样化、采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。
在很多公司，相信这点不鲜见：功能差不多的部件，却有很多种设计，后面跟着一堆供应商。例如上面提到的迪尔公司，一种车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主，设计这么多种车灯没什么实质意义。那什么造成设计多样化呢？不同的设计部门、产品部门不通气，通用设计不共享，公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后，每种的采购额大幅提升，供应商数量大幅减少，价格自然降低不少。
这样的标准化需要设计部门配合，往往周期长，难度大。例如摩托罗拉的手机电池，最终从100多种标准化到5种，相应的供应商数量也大幅下降。但公司得专门成立一个电池委员会，负责人就是后来公司的首席采购官，可见公司对标准化的重视，也反映了部门协调的难度之大。
图1：迪尔的32种车灯：他们就真的需要那么多种型号？
有一次我去一个公司，培训他们的设计、运营、采购等职能。设计主管辩解到，多元化设计都是为了支持客户的需求。采购主管就在旁边发话了：其实也未必，客户对螺丝钉没有要求吧，那为什么有二十多种设计？每一种螺丝的量是那么小，连供应商都不愿给做寄售库存。螺丝钉如此，最终产品也没好到哪里：在这个公司的网站上，他们的主流产品就有37种型号，连他们自己也弄不清哪个是那个。我当时想买一个，在网上花了成十分钟，没法决定该买哪种。跟他们的首席运营官开玩笑，说要给你们增加点营收还真困难。旁边的一位经理偷偷说，这还算罢了，有个小姑娘到公司的旗舰店，看了半个小时都不知道买哪个，哭着走了。
不要小看这螺丝钉，一叶知秋，它反映了一个公司的标准化程度，不但影响采购，而且影响生产。有一次我访问另一个公司，主管生产的老总在抱怨，说产品上有N多种螺丝钉，从备料到安装，都很麻烦，而且一旦安装错了，还得重新来过。该公司的业务飞速发展，生产线上人手本来就少，这样大大小小的问题，也挺让人着火。
解铃还须系铃人，设计多元化必须得由设计来解决。但这在很多公司都是奢望：设计要么是整天被新产品的最后期限赶着，要么是被客户的质量问题追着，对已经定型的产品，哪里有精力重新标准化设计？而且在很多行业，重新设计需要客户认可，难度很大。所以，对此类问题一定要预防为主，一次性做对。
比如产品、工艺和供应链的并行设计就是应对措施，即在设计产品的时候，一定要考虑工艺上如何生产、供应链上如何供应，通过后两者来优化前者。而对供应链来说，产品设计是供应链众多问题的源头，供应链管理其实是从产品设计开始。这就是三星当年搞供应链，为什么要从先培训设计人员开始。出于同样的考量，这些年我帮助本土企业提高供应链管理，也是经常把营销、设计和供应链运营（计划、生产、采购等）放在一起培训，让他们更好理解各自职能在供应链管理中的角色。
好消息是，有些标准化不需要牵扯设计。例如后面的迪尔公司手套案例中，采购人员把424种手套让各个厂长看。厂长们不傻，一下子就看出问题之所在。形象生动的案例促使大家很快达成共识，一个跨越多厂的战略采购计划应运而生，424种手套被缩减为24种，六个供应商被整合为1个，手套价格减半。这个项目之所以能够成功，在于它采用直观形象的方式，让决策层清楚地认识到问题所在，从而采取行动。
供应商数量失控，与设计、生产、采购部门不遵循供应商准入制度、随意采用供应商有关。例如有些供应商与设计人员刻意搞好关系，在采购人员不知情的情况下就提供样品，等发现时已经太晚，该供应商已经被设计进产品了。
这些都可以通过合格供应商清单来控制。合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商，公司各部门可自由选择；但是，如果要采用单子外的供应商，就得有足够的理由。对于传统上分散采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对特定商品大类，在公司层面成立采购委员会，就如IBM的一些做法，是促成共识的一种方法。
