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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

供应商整合:北美企业的经历

上世纪九十年代以来,在美国,供应商整合是供应链管理的热点之一。供应商越来越少,采购额越来越集中,从而取得更好的议价优势和规模效益。

上世纪九十年代以来,在美国,供应商整合是供应链管理的热点之一。供应商越来越少,采购额越来越集中,从而取得更好的议价优势和规模效益。

以通讯行业的朗讯为例:2003年前该公司有3000多供应商,其中最大的1000个只占采购总额的40%;经过整合,关键供应商压缩为60个,采购额占朗讯开支的80%。从1995年到2000年,美洲航空公司把17000多供应商整合到2000多家。从1990年到2000年,哈雷摩托的供应商数量减半,其中MRO供应商从3000左右降到百分之80到90的采购额来自三个供应商。


汽车制造、半导体、家电业、日用消费、国防工业都经历了类似的整合。据美国不完全统计,光供应商整合可一次性降价6%到12%,外加多年2%到4%的年度降价。对供应商来说,整合带来更多生意和长期合作关系,采购方的供应商开发也可帮助供应商增效节支,从而提高盈利水平。

在国内,由于经济一直在快速发展,很多企业总觉得供应商一直不够用,供应商数量一直在膨胀。什么时候供应商就太多了?增速放缓,成本压力大增的时候,但那时候已经太晚了。基于北美企业的经历,这里想探讨一下,那么多的供应商究竟是怎么来的,帮助本土企业做好预防工作。

总体看来,供应商过多的原因很多,这里主要讲一下分散采购、多样化设计、公司兼并。

分散采购指采购决策分散到事业部、分公司层面,事业部与事业部,分公司与分公司之间的联系很少。这样,同一种产品,不同事业部、分公司可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司,年销售额达数百亿美金,传统上是个分散型公司,很多采购都由各工厂支配,采用统一合同、统一供应商非常困难。在后面要讲到的案例中,一个实习生走遍十四个工厂,把各个工厂使用的每种手套都收集一付,结果收集到424种不同的手套,由6个供应商供货。即使是同一个供应商,同一种手套,不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调,这种情况就不大可能出现。

不必要的设计多样化是造成采购品种多、供应商多的另一主因。拿前文案例中的摩托罗拉来说,该公司一度有60多种型号的手机,不同的型号很少共用电池,造成100多种电池,给库存管理、采购带来极大的挑战。外观设计多有其一定的道理,因为消费者可能喜欢不同的样式;而电池纯属功能性部件,消费者只在意重量、续航能力等,为什么要设计100种?原因很多,但离不开标准化、通用化、模块化程度低,设计人员互不通气,没有约束的创新等原因。

公司兼并是又一因素。大公司兼并,供应商数量动辄增加成千上万,得数年工夫才能“消肿”。兼并后,主流产品的供应商一般都会整合,但非主流的则可能维持现状。此外,供应商选择是公司兼并后势力角逐的延续,人人都想用原来自己的供应商,舍谁取谁往往很难决定,作为妥协,结果往往是维持现状,而维持现状则导致供应商数量增加。

有的公司为了加速新产品开发,给新产品阶段的供应商选择以很大的灵活性,比如设立专门支持新产品的采购部门,选择快速打样能力强、量产能力未必好的供应商。工程师们甚至能单方面选择供应商,而这些供应商往往不是公司已有的供应商,直接导致供应商数量泛滥。一旦产品进入成熟阶段,其弊端就越来越明显:这种随意性带来采购额分散、供应商多头管理等诸多问题,成了采购和公司的头痛病。

对策很多,这里主要讲一下集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。

对策1:集中采购

集中采购是为对付分散采购的弊端,即在公司层面选择供应商,议定价格,签订协议,然后由各分部去执行合同。

例如石油巨头英国石油、雪佛龙等设有庞大的公司采购总部,配备一系列分析员,调查、研究市场行情,就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、差旅、酒店、办公用品等是集中采购的首选,因为这些在不同分部之间具有共性。在美国,有些非竞争对手甚至组成采购集团,统一采购,以降低价格,以与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业,应用材料是整个行业的龙头老大,采购额大,有议价优势。小一点的竞争对手如泛林研发、科特等就层组成采购集团,就共同需要的采购项与供应商谈判,以与应用材料抗衡。

集中采购的过程自然而然就整合了供应商。但是,它增加了控制却降低了灵活性,取得了价格优势却往往降低了采购的响应速度,减少了内部用户的选择余地。这几年国内流行集中采购,一些大型国企、央企有专门的集中采购比例指标,逐年驱动越来越多的采购额通过集中采购。

但集中采购的速度慢,从整合需求预测到招投标到发标,动辄3到6个月时间就过去了。而这期间,内部客户就受到很大影响。例如在有的公司,因为合同还没签,内部客户只能向供应商借料,手续复杂;因为同样的原因,供应商拿不到货款,也是怨声载道。这其实也反映了单一指标的问题——集中采购追求的是成本优势,往往以牺牲内部客户的利益为代价。要知道,采购不但要省钱,而且要服务好内部、外部客户,两者缺一不可。

对策2:标准化

标准化是减少不必要的设计多样化、采用标准件,以减少采购品种和供应商数量。

在很多公司,相信这点不鲜见:功能差不多的部件,却有很多种设计,后面跟着一堆供应商。例如上面提到的迪尔公司,一种车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主,设计这么多种车灯没什么实质意义。那什么造成设计多样化呢?不同的设计部门、产品部门不通气,通用设计不共享,公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后,每种的采购额大幅提升,供应商数量大幅减少,价格自然降低不少。

这样的标准化需要设计部门配合,往往周期长,难度大。例如摩托罗拉的手机电池,最终从100多种标准化到5种,相应的供应商数量也大幅下降。但公司得专门成立一个电池委员会,负责人就是后来公司的首席采购官,可见公司对标准化的重视,也反映了部门协调的难度之大。

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图1:迪尔的32种车灯:他们就真的需要那么多种型号?

有一次我去一个公司,培训他们的设计、运营、采购等职能。设计主管辩解到,多元化设计都是为了支持客户的需求。采购主管就在旁边发话了:其实也未必,客户对螺丝钉没有要求吧,那为什么有二十多种设计?每一种螺丝的量是那么小,连供应商都不愿给做寄售库存。螺丝钉如此,最终产品也没好到哪里:在这个公司的网站上,他们的主流产品就有37种型号,连他们自己也弄不清哪个是那个。我当时想买一个,在网上花了成十分钟,没法决定该买哪种。跟他们的首席运营官开玩笑,说要给你们增加点营收还真困难。旁边的一位经理偷偷说,这还算罢了,有个小姑娘到公司的旗舰店,看了半个小时都不知道买哪个,哭着走了。

不要小看这螺丝钉,一叶知秋,它反映了一个公司的标准化程度,不但影响采购,而且影响生产。有一次我访问另一个公司,主管生产的老总在抱怨,说产品上有N多种螺丝钉,从备料到安装,都很麻烦,而且一旦安装错了,还得重新来过。该公司的业务飞速发展,生产线上人手本来就少,这样大大小小的问题,也挺让人着火。

解铃还须系铃人,设计多元化必须得由设计来解决。但这在很多公司都是奢望:设计要么是整天被新产品的最后期限赶着,要么是被客户的质量问题追着,对已经定型的产品,哪里有精力重新标准化设计?而且在很多行业,重新设计需要客户认可,难度很大。所以,对此类问题一定要预防为主,一次性做对。

比如产品、工艺和供应链的并行设计就是应对措施,即在设计产品的时候,一定要考虑工艺上如何生产、供应链上如何供应,通过后两者来优化前者。而对供应链来说,产品设计是供应链众多问题的源头,供应链管理其实是从产品设计开始。这就是三星当年搞供应链,为什么要从先培训设计人员开始。出于同样的考量,这些年我帮助本土企业提高供应链管理,也是经常把营销、设计和供应链运营(计划、生产、采购等)放在一起培训,让他们更好理解各自职能在供应链管理中的角色。

好消息是,有些标准化不需要牵扯设计。例如后面的迪尔公司手套案例中,采购人员把424种手套让各个厂长看。厂长们不傻,一下子就看出问题之所在。形象生动的案例促使大家很快达成共识,一个跨越多厂的战略采购计划应运而生,424种手套被缩减为24种,六个供应商被整合为1个,手套价格减半。这个项目之所以能够成功,在于它采用直观形象的方式,让决策层清楚地认识到问题所在,从而采取行动。

对策3:合格供应商清单

供应商数量失控,与设计、生产、采购部门不遵循供应商准入制度、随意采用供应商有关。例如有些供应商与设计人员刻意搞好关系,在采购人员不知情的情况下就提供样品,等发现时已经太晚,该供应商已经被设计进产品了。

这些都可以通过合格供应商清单来控制。合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商,公司各部门可自由选择;但是,如果要采用单子外的供应商,就得有足够的理由。对于传统上分散采购的公司,尤其是规模大的公司,合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对特定商品大类,在公司层面成立采购委员会,就如IBM的一些做法,是促成共识的一种方法。

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