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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

需求预测汇报给哪个部门

前面说到,企业大了,业务更加复杂,需求预测就不能继续作为老总、高管和其他职能的兼职工作,而要走上专业化、全职化之路。需求计划的全职化,一方面是专业化的结果,一方面也是因为这个职能对接市场、销售、产品、品牌、高管、供应链甚至客户,有很多组织协调工作,再加上大量的数据分析工作,不是专职就很难高质量完成。


前面说到,企业大了,业务更加复杂,需求预测就不能继续作为老总、高管和其他职能的兼职工作,而要走上专业化、全职化之路。需求计划的全职化,一方面是专业化的结果,一方面也是因为这个职能对接市场、销售、产品、品牌、高管、供应链甚至客户,有很多组织协调工作,再加上大量的数据分析工作,不是专职就很难高质量完成。

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图1:需求计划经理衔接诸多职能的汇聚点,是个全职工作

这个全职的头衔是需求计划经理,或者叫需求经理。企业规模大、业务复杂度高时,上面会设有总监,下面会设需求计划员或分析员的职位。在建制完善的大企业,需求计划是个标准岗位。到北美最大的求职网站Monster.com,输入Demand Planning(需求计划),你会看到成千上万的招聘机会。

那么,在组织结构中,需求计划应该汇报到哪里去,或者说属于哪个部门呢?这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候,需求计划一般汇报到供应链职能;否则的话,要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。

在复旦大学举办的一次需求预测专题峰会上,我们做了个问卷调查。众多出席者中,50%的需求计划汇报到供应链,26%的汇报到总经理,20%汇报给销售和市场[1]。需要说明的是,这次峰会的出席者有95%来自外资公司,整体管理和需求计划水平较高,所以是非典型样本。在这些企业,销售和运营的职责定义较清晰,前后端对接流程较完善,“从数据开始,由判断结束”的需求预测容易形成闭环。这时候,把需求计划纳入供应链,好处是计划和执行在同一部门,相互协调更加容易,相互优化的概率更高。

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图2:需求计划的汇报关系

当前端的销售和后端的供应链对接不畅时,供应链没法有效得到销售的职业判断,汇报给供应链容易导致需求计划成为“寡妇职位”,难以有效发挥作用。典型问题就是,计划根据需求历史做好了基准预测,要求销售、市场等前端职能给判断,但后者不予以足够的支持,以各种理由不给提供判断反馈,比如借口客户情况不明。结果呢,计划就只能基于需求历史做预测,自然死得很惨。计划告到供应链的老总,供应链的老总找销售的老总论理,被拍死是个大概率事件。所以,供应链没法有效驱动销售,这需求预测流程就注定建立不起来。

这种情况下,需求计划流程不健全,需求计划必须汇报到销售或市场[2]。这样做的好处呢,是需求计划和销售/市场同属一个部门,可以用组织的力量来弥补流程的不足。当需求计划汇报到销售时,销售老总对需求预测负责,就可以用组织手段更容易地促使计划与销售的协作。当然,这里的问题是,很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足,所以一旦需求计划向销售汇报,就往往成为一个辅助功能,帮助销售汇总自下而上的预测数据,或者帮助销售老总分解销售目标,这从一定程度上边缘化了需求计划职能。

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图3:需求计划的归属取决于需求计划流程的成熟度

此外,需求计划汇报到销售或市场时,还会造成计划与执行的二度分离,增加了计划与执行交互优化的难度,影响执行的效率和全局优化。


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