光伏投资成本分析
服务详细...前面说到，企业大了，业务更加复杂，需求预测就不能继续作为老总、高管和其他职能的兼职工作，而要走上专业化、全职化之路。需求计划的全职化，一方面是专业化的结果，一方面也是因为这个职能对接市场、销售、产品、品牌、高管、供应链甚至客户，有很多组织协调工作，再加上大量的数据分析工作，不是专职就很难高质量完成。
图1：需求计划经理衔接诸多职能的汇聚点，是个全职工作
这个全职的头衔是需求计划经理，或者叫需求经理。企业规模大、业务复杂度高时，上面会设有总监，下面会设需求计划员或分析员的职位。在建制完善的大企业，需求计划是个标准岗位。到北美最大的求职网站Monster.com，输入Demand Planning（需求计划），你会看到成千上万的招聘机会。
那么，在组织结构中，需求计划应该汇报到哪里去，或者说属于哪个部门呢？这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。
在复旦大学举办的一次需求预测专题峰会上，我们做了个问卷调查。众多出席者中，50%的需求计划汇报到供应链，26%的汇报到总经理，20%汇报给销售和市场[1]。需要说明的是，这次峰会的出席者有95%来自外资公司，整体管理和需求计划水平较高，所以是非典型样本。在这些企业，销售和运营的职责定义较清晰，前后端对接流程较完善，“从数据开始，由判断结束”的需求预测容易形成闭环。这时候，把需求计划纳入供应链，好处是计划和执行在同一部门，相互协调更加容易，相互优化的概率更高。
图2：需求计划的汇报关系
当前端的销售和后端的供应链对接不畅时，供应链没法有效得到销售的职业判断，汇报给供应链容易导致需求计划成为“寡妇职位”，难以有效发挥作用。典型问题就是，计划根据需求历史做好了基准预测，要求销售、市场等前端职能给判断，但后者不予以足够的支持，以各种理由不给提供判断反馈，比如借口客户情况不明。结果呢，计划就只能基于需求历史做预测，自然死得很惨。计划告到供应链的老总，供应链的老总找销售的老总论理，被拍死是个大概率事件。所以，供应链没法有效驱动销售，这需求预测流程就注定建立不起来。
这种情况下，需求计划流程不健全，需求计划必须汇报到销售或市场[2]。这样做的好处呢，是需求计划和销售/市场同属一个部门，可以用组织的力量来弥补流程的不足。当需求计划汇报到销售时，销售老总对需求预测负责，就可以用组织手段更容易地促使计划与销售的协作。当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。
图3：需求计划的归属取决于需求计划流程的成熟度
此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。
