聚焦重点客户的重点变化 | 供应链咨询案例和论丛 物流供应链咨询 智慧物流产业园区咨询

作者:刘宝红 来自:投稿 点击:

聚焦重点客户的重点变化


对于需求计划来说,管理需求变化总觉得客户太多,变化太多,不知从何下手。其实虽然客户很多,并不是所有的客户都一样;重点客户制造的麻烦一般比非重点客户多。就如图所示,有个几十亿美金的公司在跟踪客户的需求变化,虽然客户有几十个,但60%的需求变化是来自前5位重点客户。管好了这些重点客户,大半问题就解决了。

那么,什么客户是重点客户呢?

跟你做生意最多的客户,快速增长的客户,新近打入而且潜力巨大的客户都可能是重点客户。这是营销职能的定义。对于需求计划和供应链来说,最简单、最直观的识别方法呢,就是谁给你制造的麻烦最多,谁就可能是最重要的客户,需要定期、不定期地沟通,理解和管理需求。


比如你可以统计急单的数量。有个公司有专门的催货小组,每个催货要求来了,就登录在一个Excel表格上,分配给一个催货员,这样很容易分析客户的急单数量。像SAP这样的ERP系统里,客户订单有个字段来识别加急级别,也让我们能够统计。对于那些加急需求很多的客户来说,不管是自身的计划能力不足,需求管理不到位,还是因为业务变化大,都值得我们花更多的精力来管理。所有的重视都得落实到资源的投入:围绕特定客户,每周例会,每月的绩效汇报等,都是资源的投入,也需求管理的具体措施。

对于内部客户来说,也是同样的道理。比如一个需求计划人员可能要跟众多的销售、市场、产品经理打交道,再加上研发人员和管理层,动辄几十个人。你自然是没时间跟每一个人开会;你要做到的就是盯紧那几个经常给你制造麻烦的人。要知道,企业人是理性的。那些麻烦制造者不会故意给你制造麻烦,因为让你的日子过得很悲催也不符合他们的诉求;他们给你制造麻烦,根本原因就是他们的需求没有被满足,至少是他们认为没有被满足。作为内部供应商,我们要做的就是尽早探明他们的需求,尽量来满足他们的合理需求。

说到“企业人是理性的”,往往有人不理解。让我们打个比方来解释。有过孩子的人都知道,小贝贝刚生下来只会哭,但他们也不会无缘无故地哭,折磨妈妈。有经验的妈妈都知道,小孩子哭,无非是三个主要原因:饿了,要换尿布了,或者喂完奶后没拍咯。这三件事做了,小孩自然就安然睡去。想想看,几个月的小孩子都这么理性,那销售部三十八岁的老王,产品部二十五岁的小李,怎么会不理性呢。

我们讲这些,是想说明不管是内部客户还是外部客户,经常给我们制造麻烦,不是他们故意让我们难过,而是因为他们的能力有限,没法有效管理自己的需求。证明他们傻不是解决方案;弥补他们的能力不足是。

比如销售背负严苛的营收指标,习惯性地活在当下,对于两三个月外的事,基本上是考虑甚少。尤其那些负责重点客户的销售,更是被各种投诉、赶工加急淹没,根本没精力思考长远。作为需求计划和供应链,我们的数据分析能力强,做事更加有条理性。那么,我们来分析需求历史数据,定期、不定期与这些内部客户跟进,提醒、帮助他们管理需求异动,是双赢的做法。要知道,供应链运营的视角更加长远,因为他们更理解供应链需要响应时间,动辄几周几月,必须具备长远思维才能有效应对。

重点客户往往有很多“大石头”。一方面因为这些客户的需求量本身就大,另一方面他们往往也是最早采用新产品的客户,所以他们的需求变化对于供应链的影响巨大,而不像一般的小客户,即使需求变化了,安全库存等就可以应付。从需求变化开始,到供应链能够有效应对,往往是几周甚至几个月的响应周期,期间让受影响的重点客户有合理的期望,是需求管理的一大挑战,需要销售来协助。


 

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