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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

计划能随意变动吗:你得尊重供应链的刚性

摘自《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,刘宝红、赵玲著。

所有的预测都是错的,一个好的需求预测需要定期调整,逐渐逼近。但这并不是说可以随意调整:供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口,我们要控制需求预测的调整,以保护供应链的效率。否则,会造成过高的运营成本和产能浪费:频繁的调整会打乱整体的生产、配送安排,让整体交付更加不可预计;越是不可预计,越需要人为干预,这就陷入恶性循环,增加了不确定性,最终会转化为成本和库存。

按照对物料采购和生产的影响,我们可以把计划的调整分为自由区、半冻结区和冻结区。对于不同的区间,我们得制定相应的规则来管理。

自由区一般是供应链的响应周期以外,原材料还没订货,生产还没开始,需求变动的代价相对较低,数量、配置、日期都可以改变。说“较低”,其假定是这些变化不会带来阶梯性改变,比如新增设备、新建厂房等。这个区间是“以销定产”,供应链的规则是管理供应来满足需求:卖面的不怕你吃八碗,想吃啥面就给做啥面、想吃多少就给做多少。

半冻结区一般是进入了供应链的响应周期,这时候长周期的物料已经订货,但企业自己的制造一般还没有开始,或者进展有限。需求变动的代价较大,数量一般不能再调整,但配置、日期还可以。比如你原来要的是清炒豆角,晚点上;现在还可以改为红烧豆角,早点上。在这个阶段,我们要以需求管理为主,辅以供应改善——产销结合,尽量不要变;但如果变了,我们还是尽力来满足。

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图1:供应链的响应区间(示例)

一到冻结区,原材料已经到位,生产组装已经开始,变动的代价就很高。这时候,需求的数量固定,日期固定,配置也固定。我们要以管理需求为主,以产定销。在这个时候,你的红烧肉已经烧得差不多了,要改成回锅肉的话就很困难。对销售来说,重点要做的是管理客户需求:客官,我知道您想喝二锅头,可我们手头只有烧刀子。它们的99.9%都是酒精和水,都能喝死人,又是同一个酒厂出的,那您就将就着点好不?要不给您便宜5分钱?

在有些企业,供应链职能处于弱势地位,其合理诉求往往得不到满足,比如半冻结区基本没有,冻结区越来越短,甚至纯粹拿掉,追求所谓的“无限柔性”。生产技术、信息技术、外包等的确是增加了供应链的柔性,但柔性总是有限的。作为弱势职能,供应链没有辩驳的权力,那就只好死给你看:赶工加急,建库存,建产能,不计工本的话,原子弹都能造出来呢。结果是生意做了,却没赚到钱;或者账面上赚了,都赚进库存了。

那解决方案是什么?不以规矩,不成方圆。设置合理的半冻结区、冻结区,是综合成本更低的解决方案。这对于长周期、多配置的产品更是如此。这两个区也提供了两个决策点:在自由区转入半冻结区时,要决策是否下订单买材料;在半冻结区转入冻结区时,要决策是否开工生产。围绕这两个决策点,销售也更加能够有的放矢地管理需求。

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图2:从以销定产开始,由以产定销结束

在企业里,冻结区、半冻结区取决于销售与供应链的力量对比。当销售处于绝对优势时,就像当前的大多本土企业一样,销售就把“以销定产”推到极点,有些企业甚至连第二天的计划都能调整。当供应链有一定发言权时,比如在有些跨国企业,就在“以销定产”和“以产定销”取得更好的平衡,冻结区、半冻结区就是兼顾销售和供应链的产物。总的来说,长期从以销定产开始,短期由以产定销结束,是兼顾销售和供应链的诉求,执行总成本最低的方案。

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