光伏投资成本分析
服务详细...预测与目标不是一回事：预测是对主观目标的客观估计，必须从客观事实开始。
在《信号与噪声》一书中，特纳·希尔佛阐述道，预测之所以重要，是因为它连接着主观世界与客观现实。在企业里，哪个职能代表主观世界？销售——销售天生是个乐天派，总是生活在希望中。哪个职能代表客观现实？供应链——供应链天生更加现实，因为他们知道，把钱变成库存容易，把库存变回为钱难。而这主观与客观呢，就体现在销售预测、需求预测上。
很多人分不清销售预测和需求预测的区别，经常混用，甚至用销售预测代替需求预测。其实两者大不一样，让我们打个比方就知道了。假定你家孩子5岁了，上幼儿园了。幼儿园里疯玩一天，孩子回家时总是饿疯了，问要吃多少饭，答曰5碗——这就是“销售预测”。作为有经验的妈妈，你当然不会按照孩子的“销售预测”给做5碗，你会给做两碗——这就是你的“需求预测”。
为什么是两碗而不是三碗，或者一碗？因为作为妈妈，你知道这孩子平常就吃一碗半（“从需求历史出发”），但今天脸饿得有点发白，那就多做半碗吧（“由职业判断结束”）。那孩子吃完了，没吃饱怎么办？你就给他点小点心，或者水果什么的——这是你的“安全库存”。点心、水果吃光了，还没吃饱怎么办？那就给下点面条，或者到楼下再买点小吃——你自然而然就启动了第三道防线，用执行来弥补计划的不足。看得出，妈妈们天生就是供应链三道防线的高手。
相对而言，销售预测是感性的，需求预测更理性。需求预测是拿供应链的理性来制衡销售的“感性”。销售的“感性”是有原因的，比如老板给销售一个大数字，以激励他们更卖力地工作。作为行政命令的销售目标，就相当于老板射出的“箭”，销售老总就只能围绕箭头画圈，“证明”销售目标是可行的，把销售目标变成销售计划（销售预测）。但供应链如果拿销售预测做需求预测，真金白银地生产出来，问题可就大了——要知道，把现金变成库存容易，把库存变回现金难，一旦库存积压，就是大问题。
现实中，这也正是众多企业的悲剧所在：销售目标被“翻译”成销售预测，销售预测成了需求预测，其实是拿销售目标当需求预测。主观与客观难以不匹配，就成了长期的挣扎。比如有个家电企业，需求计划归销售部门，习惯性地拿销售目标当需求计划。年初老板制定销售目标，是10万台。到了年中，发现8万更靠谱，就跟老板软磨硬泡，好不容易老板“通融”了，改为8万。但到了启动供应链生产时，发现6万更靠谱，销售和供应链就抓瞎了：这下可给老板怎么解释呢？
那该怎么办？对策有二。其一，就跟妈妈们应对孩子“能吃5碗”的诉求一样，供应链按照客观可行的6万来生产，万一需求超出了，就动用安全库存和赶工加急来应对。这里的安全库存主要在原材料、半成品层面，也要求供应链具备一定的柔性，比如安全产能。其二，按照老板要求的生产出来，因为很多时候，老板的销售目标有其特别考量，比如市场份额、工厂开工率等。但这个决策需要老板来做，供应链的角色是做详尽的分析，为老板提供决策依据。
不管是老总的主观愿望，还是供应链的客观能力，都是需求预测的外在约束。但一旦达成需求预测的共识，那这个数字就成为约束前后端的“圣经”：供应链得按照这个造出来，销售得按照这个卖出去。所有的预测都是错的。计划的先天不足，需要执行来弥补——这执行不但来自供应链，而且来自销售。要知道，需求预测的实现很大程度上取决于销售的意愿，而销售意愿又很大程度上取决于销售目标。所以，从这个意义上讲，需求预测和销售目标又是相关的。
