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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

为什么技术能力不足,无法承担“大采购”的任务?

采购做细了是个技术活。就拿看上去最没有技术含量的讨价还价来说,如果没有技术背景,也很难做好。这也是为什么在一个家电巨头,要设采购工程师这一职位,其职责之一就是核算加工一个零件,需要多少工时,车床还是铣床还是刨床,以

采购做细了是个技术活。就拿看上去最没有技术含量的讨价还价来说,如果没有技术背景,也很难做好。这也是为什么在一个家电巨头,要设采购工程师这一职位,其职责之一就是核算加工一个零件,需要多少工时,车床还是铣床还是刨床,以推算出成本来。对于生产工艺、质量问题等来说,就更加需要技术力量来应对。

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很多本土企业的采购缺乏自身的技术力量,遇到供应商相关的技术、质量问题,就不得不依靠研发团队。但问题是,不管在什么公司,研发总是一帮最忙的人,分内研发的事儿都忙不完,供应商相关的问题就只能一拖再拖,直到熬不住了才去解决。兼职就是这问题,注定没法主动、系统地解决供应商相关的技术性问题。采购也注定做不了“大采购”。

那如何补齐技术这一短板呢?解决方案是设立全职的供应商工程师。有的公司叫采购工程师,有的叫供应商质量工程师。但不管头衔怎么称呼,这个职能的要求是具备一定的技术、工艺知识,熟悉生产工艺,熟悉产品设计,能有效担当公司设计与供应商之间的桥梁,促进产品设计与工艺设计的交互优化。要注意的是,技术、工艺跟质量有联系,但是两回事。质量问题往往由技术、工艺造成,但懂质量的并不一定懂技术和工艺。反之,懂技术和工艺的,则更容易补齐短板,进入质量管理领域。

如图1所示,这是很多北美大公司管理供应商的团队配置。供应商经理专注供应商层面,主导供应商关系,并对供应商的总体绩效负责;采购员专注订单层面,围绕订单负责供应商的按时交货率,以及处理订单层面别的事务;供应商工程师侧重技术、工艺和质量,负责供应商的质量、生产、新产品开发等技术含量高的内容。

在有些欧洲公司,只有寻源工程师/供应商工程师的职位,没有寻源经理/供应商经理:供应商工程师是技术背景,可以附带处理商务问题;供应商经理是文科性职位,很难附带处理好技术问题。如果不得不二选一的话,我宁肯选前者而不是后者,即便供应商工程师笨嘴笨舌,砍不来价,但借助其技术和工艺背景,可以做更多的设计优化、工艺优化,通过降低成本来降低价格。

在日本公司,老工程师做采购,也是常见的事。但在很多本土企业,采购是个文科性职位。没有技术力量,在一些技术性强的行业,就很难具体做出点什么来。比如在供应链的三阶段降本上,没有技术力量,就很难推动流程改进、设计优化等高阶段降本,结果就只能靠张嘴,在谈判降价上一条路走到天黑,从双赢谈到单赢,最后是双输。

那解决方案呢,就是搭建采购的技术团队。我去访问一个十多亿规模的本土企业,发现他们新近建立了物料技术部。他们认识到,70%左右的产品成本是设计阶段决定,70%左右的增值活动发生在供应商处,按道理这两个70%由采购来连接,但文科性的采购没能力起好纽带作用,导致这两个70%不能很好地互相反馈、互相优化,尤其是涉及到技术细节的地方。他们希望这个新设的物料技术部能改变这一状况。

十多年前,我刚到硅谷的时候,加入一个高科技制造业公司,该公司当时面临的问题类似:每年几亿美金的采购额,主要由些文科背景的采购经理和采购员管理;供应商工程师有,只有七八个人,两个经理带着,整天光质量次品问题都处理不完,其实是帮高级质检员;从公司的产品设计到供应商的生产制造,技术跨度很大,有很多技术细节没法有效落实到供应商的生产流程,而供应商的很多技术性反馈也没法有效传递到设计部门。结果呢,供应端的成本做不下来、质量和速度做不上去。

于是,该公司就加强供应商工程师的力量。先从设计部调来一位资深工程师,给他高级经理的头衔(头衔上去了,待遇也就上去了,否则设计工程师根本不愿来采购部),围绕他配置几位技术背景的经理,每位经理配备几位资深供应商工程师。就这样,供应商工程师的团队由七八个工程师增加到二十多位,然后是三十余位,一路发展下去。

十年后,整个供应商工程师团队已经发展到一位执行总监、四五位总监、成十位资深经理,外加七八十人的供应商工程师。该公司也从几亿美金的规模,一路发展到四十多亿美金,这个供应商工程师团队功不可没:他们有深厚的技术背景,对内能够制衡、支持设计人员,对外能够在供应商处落实技术细节、推动和帮助供应商优化生产工艺,成为产品设计与工艺设计相互优化的关键一环。该公司的采购与供应链管理成为行业的标杆,与供应商工程师团队的贡献密不可分。

讲到这里,顺便说个细节问题。你知道,供应商工程师团队的最初种子,十有八九要来自设计团队。设计在哪个公司都是紧缺资源,人人都想让设计干这干那,人人都想去设计部门挖人。采购去挖人,设计老总当然一口回绝。那怎么说服设计老总放人呢?你可以这么解释:这些活儿是你的设计人员在做,与其让一大帮人兼职,不如给我一个骨干工程师,我来围绕这个骨干构建供应商工程师团队,把别的设计人员解放出来,相信设计老总会认真考虑的。

要注意的是,要挖就挖设计的骨干人员,而不是设计不想要的人。当然,工程师们不愿来采购。解决方案呢,就是给他钱,给他官。有时候你没法光给钱,因为工资有标准,那可通过给他更大的头衔,比如经理——伴随着头衔,薪酬自然就上去了。对工程师来说,你在设计部,小兵一个;来到采购这边,就是经理。重赏之下必有勇夫,相信你能挖来想要的人。

【实践者问】供应商开发工程师、供应商质量工程师等岗位应该放在哪个部门?

【刘宝红答】在我看来,这两个职位都是采购团队的一部分。但是,他们的归属取决于公司的整体管理能力。当公司有能力客观量化采购的结果时,这两个职位可汇报到采购部门;否则,他们要与采购分开,以便制衡采购。前者的好处是这两个职能变成采购的兄弟,容易与采购形成合力,共同解决供应商相关的问题;后者的问题是这两个职能变成采购的婆婆,在极端情况下,甚至出现前文所说的“只管杀,不管埋”的情况。

【实践者问】可否介绍一下比较完整的采购组织架构、岗位设置和汇报关系、考核指标?

【刘宝红答】采购的绩效就是供应商的绩效,即成本、质量、交期、服务、技术、资产和人员/流程等七大指标,前文已经详细阐述过。

核心的采购团队一般有三类岗位:负责商务的战略寻源(找供应商、管理整体供应商绩效),负责日常订单层面的执行采购,负责质量、技术的供应商工程师。在每类岗位里,有些公司会进一步细分。比如在一个北美企业(全球500强规模),供应商工程师又按照新产品开发和量产细分为两个小职能,外加一部分专门支持量产产品设计优化的团队——供应商工程师至少分为三个小部门,三者之间的工作有区别,有搭接。

这三类职位呢,有时候集中在一个部门(比如采购部),有时候分散到两个部门(比如采购部和供应商质量部),有时候分归三个部门(比如采购部、质量部、生产或物流部——订单处理往往汇报到工厂的生产或物流)。这些组织形式的存在都是有原因的,那就是业务的需要和整体的管理能力。就如前文说过,管理能力强的时候,供应商质量可以汇报给采购;管理能力弱的时候,两个职能按照两条不同的线汇报,互相监督反倒是更好的选择。这里不予细谈。

所以说,就采购的组织而言,没有所谓的“完整”的,或者“标准”的组织架构。水无定形,法无常法,采购的组织必须按照具体业务需求来设置,就跟中医一样,每次的药方都会按照病人的情况而定。在这本书里,我们在不同的地方解释了采购职能的主要岗位,这就如药典里介绍了各种常用药的药性,至于采取什么样的组织结构,开出什么样的“药方”,那就得留给职业人了,因为我不熟悉你的具体情况。

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