光伏投资成本分析
服务详细...服务很难直观统计，却是供应商的价值的重要组成。三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主、已故的IBM前首席采购官里克特总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却不容忽视。
比如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议；另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。但是，服务的价值很难量化。这就需要职业判断和通盘考虑，对供应商管理者的素质提出更高要求。
对于本土企业来说，伴随着制造业升级，客户对服务的期望也会更高。人们看到的是制造业升级，伴随而来的还有服务升级：越是高端的产品，越要求更好的服务。这就如你吃份面条，街边小店10元一碗，五星级酒店里要50元，这差距不是拉面的质量——星级酒店的味道往往不如苍蝇小馆；差距是服务。随着消费者的收入增加，对服务的期望也会越来越高，服务给企业带来的差异化优势也会越来越明显。
有趣的是，在那些极端的以成本为导向的企业，服务都是饱受诟病之处。比如沃尔玛，比如硅谷的中餐馆——便宜是足够便宜，服务当然也足够糟糕，这就是两者的共性。你付的那钱，就只能得到那样的服务。这就如我到星级饭店点份面条，会挑三拣四，甚至还冲着服务员抱怨；但一旦到了青海老乡们开的兰州拉面馆，我跟老板娘说每一句话都陪着小心，问每一个问题都心怀内疚——我知道，一份兰州拉面的价格，意味着老板娘给我的服务时间只有0.5秒。这不，没几句，老板娘就已经很不耐烦地看着我呢，我只能鞠躬弯腰，诺诺而退。
我知道很多人不愿意承认，但还是想说出来，欢迎拍砖：长期而言，真正能够差异化你得到的质量、服务的，就是你付的价格。这就是为什么你钱越赚越多的时候，就越来越追求名牌，到越来越好的地方消费，搬到越来越贵的社区。你付出高价，并不能保证每次都得到好的质量和服务；但你付出最低价，得到糟糕服务就成了大概率事件。或者说，付出最低价，你偶然也会得到上好的质量和服务；但是长期而言，你得到的必然是糟糕的质量和服务。
这也注定，长期而言，最低价导向必然会以牺牲服务和质量为代价——长期而言，物美就价不廉；价廉就物不美，这是市场规律，不以个人喜好而改变。
这也是基于我多年飞美联航的惨痛经历。我从来对美联航没好感——在美国服务业，少有比美联航更糟糕的，负面新闻不断，是消费者眼里最差的航班之一[1]。但每次从硅谷到国内，他们的航班经常都是最低价，于是就选择他们，这也意味着选择了空乘的脸色（在中国航班上的空乘，态度尤其恶劣）。飞了几十万公里后，我终于意识到，我飞最便宜的美联航，这八成就是我会得到的；而要改变这点，我就得多付钱，飞更好的航班。虽然多付钱，空乘有时候还是会给你脸色看，但毕竟一分钱一分货，服务好的整体概率也提高了。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计——只要调查合适的人、问合适的问题，我们还是可以相当准确地判断供应商的服务水平[2]。例如如果期望供应商给设计提合理化建议，缩短新产品的交货时间，主动配合质量人员的质量调查，那么采购可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计的人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有采购才能驱动供应商的现象。
某公司有一个供应商，主要提供测试服务，服务对象是公司的工程师、采购员、质量管理人员等，服务面广，服务内容繁杂，因为每个人的测试需求可能不同。最近几个季度来，公司与该供应商的业务越来越多，采购经理不时听到内部客户的抱怨，于是他就制定了一个问卷调查，很简单的几个问题，大致需要2分钟来完成，发给跟这个供应商经常打交道的内部客户，让他们每个人都对该供应商打分，如表x。
下面是两次调查的统计结果（如图1）。在跟这个供应商的季度会议上，采购经理汇报给供应商和采购方高层主管。这给供应商诸多信号：
信号1：什么对采购方重要。响应速度、交货周期重要，因为工程师在开发新产品，需要很快得到测试结果；质量人员为判断产品质量，也同样需要尽快拿到测试结果。他们抱怨很多的便是给供应商发电子邮件，得等半天或者一天才能得到回复；打电话，老是忙音。灵活度要高，是因为采购方的测试需求变动大，今天决定测这个，明天情况变了，决定测另一个。本来说3天交货，但客户的要求突然变了，希望第二天就交货。所以，供应商要能够及时应变，愿意根据需求变化而变化。要保证做到这些，供应商只依赖几个关键员工可不行，得有健全的内部流程，不管是接单、测试、交单，还是售后服务。不幸的是，健全的流程往往是小供应商不具备的。
信号2：采购方在打分呢。“分分分，老师的法宝，学生的命根”，放在供应商管理，或者整个供应链管理上，道理也一样。打分就得有标准，才能引导供应商向标准迈进。例如采购方希望供应商接到信息后两小时内回复；有专人负责跟踪订单，交货时间不得超过3天；如果要提前一天，赶工费不得超过20%等。最后是总分，就是对供应商服务的总体满意度[3]，以引导供应商不要只做这几个指标要求的，而要以总体满意度为最终目标。
信号3：每一个内部客户都很重要。这问卷调查是发给跟供应商打交道的每一个人，总共几十个。大家的打分平均计算，得出总分。这样可引导供应商不要厚此薄彼，避免采购选定的供应商只听采购的话、设计部门选定的只听工程师的安排。就这个案例而言，该供应商属高科技类，竞争对手较少，工程师们不点头，采购也不能说换就换。供应商自然也知道这点，所以在价格、赶工费、交期上一直不够灵活。连续两次的问卷调查显示，主要用户工程师们的满意度在下降，这对供应商的压力就很大，不能再有恃无恐。对采购而言，采购也不再是单兵作战，而是真正代表公司所有用户的意见，所以对供应商说话的分量就更重。
在战略供应商管理部分，我们谈到过整合公司层面的力量，形成合力督促供应商改进。这里的问卷调查就是典型的例子。采购老总、主要设计人员、质量经理都在会场，这些人直接决定了供应商能否得到更多的新生意，所以对供应商的威慑也很直接。当然，如果你的供应商做得不错，这也是个很好的地方给予表扬——不要吝啬对供应商的赞美，这会给他们更大的动力做得更好。
图1：你对这个供应商的表现有多满意？
让我们再看看两个季度以来，这个供应商的满意度变化。两个季度前，内部客户反映最多的就是该供应商不够灵活，比如要赶工加急的话，调整进度很困难，同时赶工费也较高。采购经理反馈给供应商后，供应商就着手改善，结果这次的灵活度得分显著上升，对赶工费的抱怨也减少了，这也说明了，上次的季度会议是成功的：这是个典型的战略供应商，有能力，有脾气，但还是愿意倾听客户的诉求。
但是，随着灵活度的改善，响应速度、交货周期、总体满意度等其他指标却在全面恶化。原因之一呢，供应商为方便采购方，赶工多，一些活儿的交期更灵活，势必影响到别的活儿。这看上去有点按下了葫芦起了瓢，其实也体现了指标的副作用：你抓什么指标，就会得到什么；但在供应商整体能力没提高，或者提高速度赶不上业务发展的情况下，往往会以牺牲其它指标为代价。
原因之二呢，跟业务量的大幅增长有关。采购方的业务增长过快，该供应商一直在积极配合，雇人、增加产能、增购设备等。所以，也不能因为这些指标下降，就否定供应商所作的努力，把供应商一棍子打死。作为一个优秀的供应链管理人士，要能够看到数字以外的东西，全面、公正地诠释数字，肯定供应商的努力，促进供应商更大的改进。
[1] 根据Consumer Reports的读者调查，美联航在美国11个主要航空公司中名列倒数第三，得分比第一的西南航空低整整18分。The 11 best and worst airlines in America, www.businessinsider.com.
[2] 有些在线问卷调查工具，比如问卷星(www.wjx.com)和SurveyMonkey (www.surveymonkey.com)。后者的免费版本功能相当齐全，几乎能满足所有简单调查的需求。
[3] 对于总体满意度，没有什么比“你愿意把这个供应商推荐给同事和朋友吗”更加强大了。不管多牛的供应商都希望做到更多的新生意，有更多的新客户。所以，在问卷调查中可以问这个问题，其实比“你对这个供应商有多满意”更加强大，传递给供应商的信息也更加明确。
