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能谈的都谈下来了,明年怎么办?

1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎

1997年,联合信号(后为霍尼韦尔)荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时,通过供应商整合、长期合同和积极谈判,采购大都能达到7%的目标。但是,几年过去了,能谈的都谈下来了,下一步该怎么办,就成了个大问题。

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其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议,召集全球500强的一些首席采购官,讨论采购的战略目标,主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性,用一个首席采购官的话来说,是怎么重视都不为过,因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

公司要在激烈的竞争中生存,离不开年度降本。对采购来说,等降本多年、能谈判下来的都谈下来后,这问题表面上看是个年度降价定多少的问题,深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里,降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成;采购没有话语权、地位低的公司,这事八成由采购一个扛,内外受压,应了"小采购"的一大特点:有很多责任,却没有多少权利和资源。

说是采购降本,并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本?无非就那几招:谈判、整合、纵横开合。这里的理论基础是:(1)基于未来考量,供应商愿意牺牲部分利益,少赚点;(2)降本压力下,供应商变得更精益,减少浪费,把收益转给采购方;(3)生意量增加,规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后,降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段,只有把成本从供应链里拿掉,才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购,而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。

跨职能团队的降本措施主要有三类:在设计上推行标准化设计和调整技术规格,减少料号,从设计的角度降低产品的成本(要知道,产品80%的成本是由设计定的);在生产流程上推行精益生产和持续改进,把生产成本降下来;在供应链管理上推行信息化、电子商务,把交易成本降下来。在"小采购"公司,设计部门往往以内部客户的身份出现,目标成本达不到,就动辄怪罪采购,认为采购与供应商的谈判不力,给采购种种压力,让他们去跟供应商死磕,做利润转移的游戏,而不愿意承担风险或投入资源,从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是,同样不愿在质量上承担风险,不愿供应商简化生产流程,除去不增加价值的环节。因为采购地位低,IT部门也不买账,不愿在信息化和电子商务上投入资源,结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作,没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持,采购的就只有强力推行利润转移的游戏,做涸泽而渔的买卖,到一定程度,供应商的利润薄如剃刀,质量、交期、服务都下滑,就成了恶性循环。

在联合信号(霍尼韦尔),跨职能团队起了很重要的作用,是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理,而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。其一,设计、质量成为管理团队的一部分,也就成为解决方案的一部分。在"小采购"下,产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现,他们经常说,设计做好了,现在是采购的任务去跟供应商谈判,达到目标成本。这东西设计得太贵,采购谈不下来,就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下,设计成为解决方案的一部分,因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。其二,采购与设计形成合力,一致应对供应商。"小采购"下,采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意,设计在那边又把新产品给这供应商了;或者是采购找到了愿意配合的供应商,设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力,结果给供应商各个击破。而跨职能团队下,大家形成合力,对供应商的管控能力自然就强。

除了争取设计部门的支持外,采购还得提高自身的技术能力,即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力,一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理,为降本谈判提供技术支持;另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司,10年前采购部门的技术力量基本为零,采购的质量部门有两个经理,都是做生产、质量出身,设计背景基本没有,手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题,采购就只能退避三舍,完全依靠设计部门,根本没法与设计平等对话,自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前,公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师,其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年,又设一个执行总监,由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个,手下的工程师数量翻了差不多两倍,采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板,从技术的角度支持采购的众多计划,使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中,好多就是原来设计部门的,熟悉设计,知道怎样跟设计人员打交道,在做好设计与供应商的桥梁同时,也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖,供应商工程师功不可没。

对采购的高级管理人员来说,争取充足的资源、取得内部部门的支持,则是实现年度降本的关键。

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