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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

从“小采购”到“大采购”(图文)

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,内容有修改,刘宝红著。

我们多次提到“小采购”和“大采购”,他们究竟有什么区别呢?这里先说“小采购”:“小采购”是被动、分散和过程导向的。

被动:“小采购”整天忙于琐碎杂事,结果对于那些重要但不紧急的事,反倒一推再推,直到有一天,这些事变成既重要,又紧急的时候,内部客户跳脚了,就被动反应。你知道,一件事,主动去做,5分钟就可能搞定;一旦陷入救火状态,被动反应,两个小时也可能搞不定。这是常识,难道采购们就不懂?如果说个别采购被动反应,那可能是他们自己的时间管理问题;但是,如果一帮采购都被动反应,那后面肯定有能力短板。

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啥叫能力?我的书多次说到,能力是组织、流程、系统的三位一体。这三者中,如果任何一个有短板,一定需要另外一个来弥补。对于快速发展中的企业,最常见的短板就是信息化程度低(系统方面有短板),因为信息化是个长周期活动,很难短期见效,典型的重要但不紧急。信息系统重要,因为它不但为组织提供更好的工具,而且固化流程,并监控流程、组织的实施状况。但是,它并不紧急——今天不上,这个月不上,这半年不上这系统,能不能死人?当然不能,因为人工的方式还是可以做生意。

这不,企业就习惯性地用组织措施,来弥补信息系统的不足。结果呢,员工大量的时间用来处理本来可以由信息系统来做的事儿,比如生成订单,发送给供应商,手工补货。这些事儿不重要,但往往紧急,因为你不做,生产线就可能停下来,所以不得不赶快做。等做完了,已经下午三四点了,那些重要而不紧急的烦心事儿,明天再做吧。于是明日复明日,直到内部客户等不及了,打电话过来或者找上门来……

所以,对于“小采购”的被动,你不能简单地当做意愿问题,说他们不愿意主动;你得把它当做能力问题来解决,通过改变能力来改变行为。

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图1:从“小采购”到“大采购”

分散:分散并不是说在苏州有20个人,在深圳有15个人。全球经营,地域的分散其实不算什么。我们这里说的分散,主要是方法论上的分散。比如深圳的总部发展比较早,有成套的做法来选择与管理供应商,而昆山的工厂呢,刚成立不久,没有成套的做法。在管理粗放的企业,最佳实践没有被固化到流程和系统中,就不得不靠人(组织措施)来弥补;但扩张太快,没法雇佣、培训足够的人的时候,就问题多多。

在全球经营的时候,这样的问题只能更多。比如手机、纺织等行业到印度等地建工厂,普遍面临当地员工资质问题(多像二三十年前欧美企业刚到中国的情况)。而解决方案呢,还是要从流程、系统的角度来应对,而不是单纯地通过组织措施,比如雇更多更优秀的员工——以前公司小的时候,你可以挖竞争对手的人;现在你成了最大的那几个,还到哪里去挖人?人家都在挖你的人呢。所以,企业越大,员工的平均水平反倒会下降,导致最佳实践的传播挑战更大,需要通过固化在系统和流程的方式来解决。

过程导向:过程导向是按照流程走,表面上是个褒义词,其实不是,特别是注重过程而不是结果的时候。比如明知内部客户的需求是只青蛙,但招投标流程走下来,最便宜的是只蛤蟆。有意见?我可是按部就班来的,你就将就着,用这只蛤蟆吧。还是想不通?找老板去,因为流程、政策是老板定的。但谁又能把老板怎么办呢?

这就是典型的“小采购”,不求无功,但求无过。有些公司的采购“小”到什么地步?每10天招一次标,随时都拿到钢材的市场价,以证明自己的清白。能不能每20天,或者30天招次标?答曰不能。这有什么不能呢?这些大宗原材料有价格指数,大家可以约定,价格指数浮动在多少范围内,互不干扰;高出多少,加价;低过多少,降价。连这样简单的事儿,“小采购”也做不了。这也跟采购合规管理有关:有的企业都雇公安局长做采购老总了,你说,员工能不时刻通过招投标来自证清白吗?他们敢不让最低价中标吗?

这又引起一个话题,那就是如果在一个公司,采购部的主要任务是招投标,你不用问直接给贴上“小采购”的标签就是了。有个公司,几百亿的规模,采购部每周要招近200个标,可谓做到了极点。想想看,招标本身不增加多少价值;要说价值,更多的是合法合规罢了。而一旦聚焦合法合规,采购的服务功能就减弱,弱到极点,就是上面说的,客户要的是青蛙,采购招来的是蛤蟆(是的,是招来的,招投标来的)。

我们为什么要在过程导向上讲这么多呢?因为我们的企业都在快速发展,或者处于多品种、小批量行业,业务的复杂度很高,不管多完善的企业,也不可能把所有的流程都做得很完善,让随便找个初中毕业生,按部就班,就能把事儿给做到位。我们要的是基本的流程,再加上人的主观能动性,方可把事情做好。在这里,我们不能没有基本的流程,否则每次都得试错,成本太高;但也不能没有主观能动性,否则的话就会出现蛤蟆和青蛙的笑话了。

不过不要笑,培训中我经常问学员,内部客户需要的是青蛙,但采购按部就班给找了只蛤蟆,在你们公司行得通吗?你会看到,那些民营企业的,大部分在摇头;而有些大型国企、央企,以及有些管理非常粗放、规模很大的民企呢,则往往可以。这些点头的公司,你大概知道他们的采购是“小采购”了。当然你现在知道,国营经济为什么斗不过民营经济了。顺便解释一下,这并不是说国营经济的员工就是“小采购”,有些“大采购”资质的人,到了特定环境,表现出来的就是“小采购”。橘生淮北则为枳,想必不用解释。这也是为什么作为职业人,你得“择良木而栖”,选对合适的公司了。

讲到这里,我就想起我的老东家。那是一个硅谷的高科技制造商,2017年的营收80多亿美金。老东家是个ISO 9000企业,这也意味着主要的事儿都有个流程文档。在流程文档上,开头就引用以前的CEO,现在的董事长的一句话,大意是没有人能够拿这个流程文档做说事,成为达不到既定目标的理由。翻译过来就是:公司要的是只青蛙,你不能找只蛤蟆,说这是我按照流程文档xyz执行的结果。

我们讲完了“小采购”的被动、分散和过程导向,“大采购”的主动、集中和结果导向就自然清楚了。主动就是“大采购”的流程、系统比较完善,把那些重复性的问题解决了,让员工能够有资源来主动对付重要但不紧急的事儿。集中呢并不是说集中采购什么的;集中指的是最佳实践固化到系统、流程中,在公司范围内能够快速推广。结果导向呢,就是基本的流程加上主观能动性,以内部客户期望的结果为导向。

有人或许会问,采购的“大”、“小”跟职位的高低有没有关系?没有。举个例子。有一次,我问一个职业人,你们现在忙什么?答曰,一半的时间在路上——供应商现场追料。上至采购总监,下至催货员,干的都是“小采购”的活儿。我自己以前管供应商的时候,小组里面有一个采购员,他的任务是订单处理,但习惯性地从供应商的层面解决问题,这是典型的“大采购”思维,结果没多久他就做成了采购经理。

我讲这些,就是让那些干订单层面事情的读者不要丧气。用顾城的一句话,“人可生如蚁而美如神”——生活中我们可以卑微如同蚂蚁,但精神上,我们还是可以美如同神仙。人总是要从基层干起,不要气馁。只要把手头的事儿做到尽善尽美,我们就不比任何人低一头。

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