光伏投资成本分析
服务详细...我们多次提到“小采购”和“大采购”，他们究竟有什么区别呢？这里先说“小采购”：“小采购”是被动、分散和过程导向的。
被动：“小采购”整天忙于琐碎杂事，结果对于那些重要但不紧急的事，反倒一推再推，直到有一天，这些事变成既重要，又紧急的时候，内部客户跳脚了，就被动反应。你知道，一件事，主动去做，5分钟就可能搞定；一旦陷入救火状态，被动反应，两个小时也可能搞不定。这是常识，难道采购们就不懂？如果说个别采购被动反应，那可能是他们自己的时间管理问题；但是，如果一帮采购都被动反应，那后面肯定有能力短板。
啥叫能力？我的书多次说到，能力是组织、流程、系统的三位一体。这三者中，如果任何一个有短板，一定需要另外一个来弥补。对于快速发展中的企业，最常见的短板就是信息化程度低（系统方面有短板），因为信息化是个长周期活动，很难短期见效，典型的重要但不紧急。信息系统重要，因为它不但为组织提供更好的工具，而且固化流程，并监控流程、组织的实施状况。但是，它并不紧急——今天不上，这个月不上，这半年不上这系统，能不能死人？当然不能，因为人工的方式还是可以做生意。
这不，企业就习惯性地用组织措施，来弥补信息系统的不足。结果呢，员工大量的时间用来处理本来可以由信息系统来做的事儿，比如生成订单，发送给供应商，手工补货。这些事儿不重要，但往往紧急，因为你不做，生产线就可能停下来，所以不得不赶快做。等做完了，已经下午三四点了，那些重要而不紧急的烦心事儿，明天再做吧。于是明日复明日，直到内部客户等不及了，打电话过来或者找上门来……
所以，对于“小采购”的被动，你不能简单地当做意愿问题，说他们不愿意主动；你得把它当做能力问题来解决，通过改变能力来改变行为。
图1：从“小采购”到“大采购”
分散：分散并不是说在苏州有20个人，在深圳有15个人。全球经营，地域的分散其实不算什么。我们这里说的分散，主要是方法论上的分散。比如深圳的总部发展比较早，有成套的做法来选择与管理供应商，而昆山的工厂呢，刚成立不久，没有成套的做法。在管理粗放的企业，最佳实践没有被固化到流程和系统中，就不得不靠人（组织措施）来弥补；但扩张太快，没法雇佣、培训足够的人的时候，就问题多多。
在全球经营的时候，这样的问题只能更多。比如手机、纺织等行业到印度等地建工厂，普遍面临当地员工资质问题（多像二三十年前欧美企业刚到中国的情况）。而解决方案呢，还是要从流程、系统的角度来应对，而不是单纯地通过组织措施，比如雇更多更优秀的员工——以前公司小的时候，你可以挖竞争对手的人；现在你成了最大的那几个，还到哪里去挖人？人家都在挖你的人呢。所以，企业越大，员工的平均水平反倒会下降，导致最佳实践的传播挑战更大，需要通过固化在系统和流程的方式来解决。
过程导向：过程导向是按照流程走，表面上是个褒义词，其实不是，特别是注重过程而不是结果的时候。比如明知内部客户的需求是只青蛙，但招投标流程走下来，最便宜的是只蛤蟆。有意见？我可是按部就班来的，你就将就着，用这只蛤蟆吧。还是想不通？找老板去，因为流程、政策是老板定的。但谁又能把老板怎么办呢？
这就是典型的“小采购”，不求无功，但求无过。有些公司的采购“小”到什么地步？每10天招一次标，随时都拿到钢材的市场价，以证明自己的清白。能不能每20天，或者30天招次标？答曰不能。这有什么不能呢？这些大宗原材料有价格指数，大家可以约定，价格指数浮动在多少范围内，互不干扰；高出多少，加价；低过多少，降价。连这样简单的事儿，“小采购”也做不了。这也跟采购合规管理有关：有的企业都雇公安局长做采购老总了，你说，员工能不时刻通过招投标来自证清白吗？他们敢不让最低价中标吗？
这又引起一个话题，那就是如果在一个公司，采购部的主要任务是招投标，你不用问直接给贴上“小采购”的标签就是了。有个公司，几百亿的规模，采购部每周要招近200个标，可谓做到了极点。想想看，招标本身不增加多少价值；要说价值，更多的是合法合规罢了。而一旦聚焦合法合规，采购的服务功能就减弱，弱到极点，就是上面说的，客户要的是青蛙，采购招来的是蛤蟆（是的，是招来的，招投标来的）。
我们为什么要在过程导向上讲这么多呢？因为我们的企业都在快速发展，或者处于多品种、小批量行业，业务的复杂度很高，不管多完善的企业，也不可能把所有的流程都做得很完善，让随便找个初中毕业生，按部就班，就能把事儿给做到位。我们要的是基本的流程，再加上人的主观能动性，方可把事情做好。在这里，我们不能没有基本的流程，否则每次都得试错，成本太高；但也不能没有主观能动性，否则的话就会出现蛤蟆和青蛙的笑话了。
不过不要笑，培训中我经常问学员，内部客户需要的是青蛙，但采购按部就班给找了只蛤蟆，在你们公司行得通吗？你会看到，那些民营企业的，大部分在摇头；而有些大型国企、央企，以及有些管理非常粗放、规模很大的民企呢，则往往可以。这些点头的公司，你大概知道他们的采购是“小采购”了。当然你现在知道，国营经济为什么斗不过民营经济了。顺便解释一下，这并不是说国营经济的员工就是“小采购”，有些“大采购”资质的人，到了特定环境，表现出来的就是“小采购”。橘生淮北则为枳，想必不用解释。这也是为什么作为职业人，你得“择良木而栖”，选对合适的公司了。
讲到这里，我就想起我的老东家。那是一个硅谷的高科技制造商，2017年的营收80多亿美金。老东家是个ISO 9000企业，这也意味着主要的事儿都有个流程文档。在流程文档上，开头就引用以前的CEO，现在的董事长的一句话，大意是没有人能够拿这个流程文档做说事，成为达不到既定目标的理由。翻译过来就是：公司要的是只青蛙，你不能找只蛤蟆，说这是我按照流程文档xyz执行的结果。
我们讲完了“小采购”的被动、分散和过程导向，“大采购”的主动、集中和结果导向就自然清楚了。主动就是“大采购”的流程、系统比较完善，把那些重复性的问题解决了，让员工能够有资源来主动对付重要但不紧急的事儿。集中呢并不是说集中采购什么的；集中指的是最佳实践固化到系统、流程中，在公司范围内能够快速推广。结果导向呢，就是基本的流程加上主观能动性，以内部客户期望的结果为导向。
有人或许会问，采购的“大”、“小”跟职位的高低有没有关系？没有。举个例子。有一次，我问一个职业人，你们现在忙什么？答曰，一半的时间在路上——供应商现场追料。上至采购总监，下至催货员，干的都是“小采购”的活儿。我自己以前管供应商的时候，小组里面有一个采购员，他的任务是订单处理，但习惯性地从供应商的层面解决问题，这是典型的“大采购”思维，结果没多久他就做成了采购经理。
我讲这些，就是让那些干订单层面事情的读者不要丧气。用顾城的一句话，“人可生如蚁而美如神”——生活中我们可以卑微如同蚂蚁，但精神上，我们还是可以美如同神仙。人总是要从基层干起，不要气馁。只要把手头的事儿做到尽善尽美，我们就不比任何人低一头。
