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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

供应链管理最好的公司

经常有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为老黄历。剥开华

经常有读者问,哪些公司的供应链管理最好?这就如问哪个股票最好一样:市面上最热的股票八成已经不是最好,否则就没有那么多逢高买进的悲剧了。同理,案例中读到的那些公司,杂志上经常提起的那些公司,八成都已成为老黄历。剥开华丽的外壳,八成是金玉其外,败絮其中。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛,凡是你能经常听到的那些名字,八成都难逃过热的嫌疑。

经典案例注定是滞后的。没有一个公司愿意把正在下金蛋的点子公之于众。所以,你读到的八成都是些5年甚至10年前的东西。如果你慕名去加入这样的公司,你会发现,当年那些制造经典案例的人八成早已不在了。剩下的那些张扬最佳实践的人,往往跟创造这些最佳实践没什么关系,他们充其量不过是在坐享其成,往自己脸上贴金罢了。

这就如虽说埃及是四大文明古国,其实跟今天的埃及人没有半毛钱的关系——历经几千年的变迁,现在的埃及人早已不是原来埃及人的后代了。你说金字塔壮观,现在的埃及人不过是在无功受禄罢了。要说有创造性,那是几千年前生活在埃及的人的创造性。现在的埃及人有意见,那好,你们再创造出个金字塔数量级的文明来,给大家看看。

可以说,“供应链做得最好”的公司是个虚幻的概念。人们心理上追求的“做得最好的公司”,其实是个完美形象,就跟完人一样,不存在。这个虚幻的形象呢,就如我们心目中的理想人生:住美国房子,请中国厨子,娶日本太太,其实是多种最佳的理想组合。我们所读到的最佳实践,都是特定公司在特定情况下的特定行为,其实已经是抽象处理了,不管我们愿不愿承认,是源自实践而高于实践。我们心目中具备所有最佳实践的理想公司,是根本找不到的。即使有,别忘了“仆人眼里无伟人”,一旦我们进入那些所谓的“最佳公司”,熟悉后,你八成会失望,意识到什么是金玉其外,败絮其中。

就拿半导体芯片制造业来说,英特尔、IBM、三星、台积电、德州仪器,这些声名显赫的企业,再加上成为历史的摩托罗拉(飞思卡尔)、飞利浦(恩智浦)等,我都熟悉,因为都是我曾经多年的客户。不过,在这些名企后面,凡是你能找出的伟大,我都能找到一堆的反例。本土企业中,华为、联想、海尔,还有各个领域的领头羊公司,在大家心目中都是供应链做得很好的公司,也存在同样的问题。我说这些,并不是想抹杀这些公司的伟大;我说这些,只是给大家更全面的了解,让大家树立正确的期望。

所以,当读者要我推荐供应链做得最好的公司时,我思前想后,就是找不到合适的。不过,倒有些供应链做得很好的专家,寻找那些专家所在的公司,或许比寻找“供应链做得最好”的公司更靠谱。这些人就是所谓的能生金蛋的人。对职业人来说,你得加入那些能生金蛋的人所在的公司,经历他们生“金蛋”的过程,在过程中学习。这是与那些“供应链做得最好的公司”不一样的:到那些公司,系统、流程和组织已经成型,变化很少,你其实是看不到太多的,除非你跟当年的我一样,有兴趣找到多年前的老文档,复盘当年的转型过程。

举个例子。LG电气聘请了Tom Linton作为首席采购官,一位在IBM等多个公司历练多年的专家。Tom Linton在LG的那几年,系统引入北美企业成套的采购与供应链管理,从组织、系统、流程和供应商管理方面着手,力图系统提升LG的供应链管理水平。这是个巨变,也是学习的最好机会。如果你有幸,那几年正好在LG做供应链管理,耳濡目染一定能学到不少东西。这学到的不仅仅是“是什么”,更重要的是如何来实现。俗话说,乱世出英雄。在企业里,巨变出人才。

成十年前的海尔也是。当时海尔在全面提升管理水平,请全球知名的咨询公司来,也挖来不少外资企业的高管。这些高管和咨询公司一道,带来不少最佳实践,也不时有各种各样的培训,让员工的眼界大开。对于职业人来说,这段时间可以说是职业发展的黄金时期。我个人就认识好几位海尔的员工,当时大都是初入职场,很快发展到经理、总监层次,这几年被深圳、杭州、芜湖等各地企业纷纷挖走,成为独当一面的高层管理者。如果你在山东的话,从二线到三线、四线、五线城市,你都能看到前海尔员工的足迹——他们经历了海尔的巨变,练就一身本领,就被挖到更大的舞台承担更大的责任。

当一个公司名声鹊起之时,真正实现变革的那些精英们(“能生金蛋的人”)就纷纷被别的公司挖走。剩下的往往充满守成者。你得跟着那些精英们的步伐,在他们的新船上找个位子,成为他们的班子的一部分。虽说找到“能生金蛋的人”是一个小概率事件,但只要努力,还是有机会。多留神那些领先企业,看他们的总监级别的人都上了哪里。你可能在行业活动、展会等处遇到这些人。跟他们建立联系,了解他们是怎么一步步走过来的,留神他们都上哪些公司了。

总的来说,大公司是培养人才的摇篮。而这些人才呢,很多被规模小一些的企业挖走,比如数亿成十亿美金规模的企业。这些企业有了一定的规模,为这些人才提供了用武之地。如果你能在一开始就跟着这样的人的话,经历他做的变革的全过程,不但是经历成功,更重要的是经历失败,不管是对你的业务能力还是领导能力,都是不错的锻炼。这是在稳定的、成熟的巨无霸们学不到,因为这些企业相对比较完善,作为后来者,你看到的只是成功的东西,经历不到失败。你可以照猫画虎,在别的公司去实行这些成功的做法,但因为你的理解是静态的,没有经历过从差到好的变革过程,没有经历过或至少看到过失败,你成功的概率就大打折扣。最佳实践重要的是过程,不是结果。在那些经典案例中,更多的是结果,而不是过程。

对于找到供应链做得好的公司,我还有个小秘密,那就是看这公司是否缺钱。公司不差钱,往往是做不好供应链的代名词。有句话说,人都是属驴的,不压不长劲。企业也是。公司不差钱,就不会给供应链压力;没有压力,供应链管理自然就做不好。我在美国读商学院的时候,有个博士师兄做研究,发现一个制药公司竟然从6家PC制造商买计算机,供应商太多,采购额分散,规模效益可想而知。六家供应商整合成一家后,计算机的价格降下来百分之三十几。为什么这制药公司的采购这么烂?很简单,制药公司不差钱。我的一个MBA校友去美国的一个地方政府工作,负责给政府旗下的医院采购,有一个产品,简单的谈判降价就砍下来百分之二十几。水分这么多,还是同样的原因:政府花的是纳税人的钱,不差钱,不心疼。

在不差钱的公司,你学到的八成是些不差钱的习惯。相反,有些行业苦哈哈的,过的是有今天没明天的日子,供应链管理反倒做得很不错。比如那帮做代工的EMS企业,利润薄如刀刃,供应链稍微一眨眼,浪费掉一点库存,这半年就算白干了。正是因为苦哈哈,反倒练就一身好本领。对于那些不差钱的公司来说,比如技术驱动的企业,到这些苦哈哈的行业挖些人来,也不失一种好举措。当然,作为一个职业人,你也不一定非要主动受苦,专找那些苦哈哈的企业。要知道,在薪酬待遇、职业发展上,那些苦哈哈的企业也挺抠。不过我能确信的是,你要尽量避免那些曾经是不差钱的主儿,现在已经快坐吃山空的二流公司。

摘自刘宝红的最新专著《供应链管理:实践者的专家之路》,机械工业出版社,京东、当当等各大网站有售。


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