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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

供应商管理:如何分类,如何区别对待?

供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化——供应商太多要整合,太少要开发

供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化——供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。

想想看,一个放羊的人,都知道他有多少大羊,多少小羊,多少公羊,多少母羊。很多公司在供应商管理上是一笔糊涂账:只有订单管理,没有供应商管理;供应商“一视同仁”,管理上简单粗暴,就如袁世凯治兵——一手拿刀,一手拿钱,听话的给他钱,给他官,不听话的给他一刀。要知道,区别对待是精细化管理的体现。没有差异化,胡子眉毛一把抓,就没法把有限的资源投入到回报最高的供应商上。

供应商分类其实是两个概念:分类和分级。

先说分类。这是有共性的采购对象归并到一起,设置专门的采购、技术和质量团队来管理。这也是我们平常说的“品类管理”。比如纸箱、纸袋、包装盒等有共性,属于包材类;铝制件、不锈钢件、塑料切削件都离不开机械加工,所以划分为机加件类。这两类采购项大不一样,所要求的商务、技术知识也不同。

比如包材类,你可不要小看这个门类。我每次买手机,不管是苹果还是OPPO还是Vivo,最喜欢的不是里面的手机,而是外面的盒子(听过“买椟还珠”吗?我就是它的现代版)。而要把盒子做得那么精美,不管是材料还是工艺,都有很高技术含量。所谓的品类知识,就是积累包装材料的工艺、材料、商务等知识,比如供应商主要集中在哪些地方,最新的材料都有哪些,常见的生产工艺如何。而品类团队就是此类知识和经验的汇聚地。

一个品类管理核心团队可以包括一位采购经理,几位供应商工程师,几位主要设计此类产品的技术人员,外围是这个门类的采购员。这是个典型的跨职能团队,在采购经理的组织协调下,制定品类策略,决定跟哪些供应商做生意,跟哪些不做,并定期更新品类策略,比如每年或半年调整一次。如果供应商有重大的质量或技术问题,也是这个跨职能团队负责,督促、帮助供应商改进。

说完分类,我们再谈分级。不同品类的供应商是没有可比性的。比如对于钣金,供应商A可能是优选供应商;但对于机械加工件,它可能是淘汰供应商。但在相同的品类里,不同级别的供应商是有可比性的。比如万科把供应商分为一线、区域、集团采购等三级,一线供应商只能跟一线公司做生意,区域供应商可以服务特定的大区公司,而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言,区域强于一线、集团强于区域供应商,集团供应商可参与的项目最多。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效,供应商可以逐步提高级别,从而得到万科更多的业务。

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图1:供应商分类是为了区别对待

行业、公司不同,分类分级可能不同。这不重要;重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂,并且得到跨职能认可,比如设计、质量和采购。供应商的分类分级是重要的沟通工具,可以很清楚地告诉每个人,公司对特定供应商的战略,以及在合作中要注意什么,更重要的是新生意给哪些供应商。

这里我们介绍一种北美常见的分类法,即根据供应商的绩效,把供应商分为五类:

1.            战略供应商(决定公司生死存亡,替代困难);

2.            优选供应商(供应商绩效好,但有替代供应商);

3.            资格未定供应商(未经验证的新供应商,或者“留校察看”的老供应商);

4.            消极淘汰供应商(不给新生意,但老生意继续做);

5.            积极淘汰供应商(不但不给新生意,而且移走老生意)。

战略供应商指那些决定公司的生死存亡,因为他们有独特的技术、产品或工艺。他们可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大、周期长。当然,只要假以时日,任何供应商都是可替代的。但是,只要一个供应商在你的“有生之年”没法替代——一份工作一般就做两三年,如果两三年时间还淘汰不了,你八成得把它当做战略供应商来应对。

战略供应商对公司的生存和发展至关重要,就如唐僧团队里的孙悟空:孙悟空离了唐僧,虽说就没了精神追求,但浑浑噩噩的日子也能过;而唐僧离了孙悟空,就会成为妖怪的盘中餐。所以,对这类供应商合则双赢,分则双输,应该着眼长远,培养长期关系。

需要说明的是,这里的“战略”纯粹是基于难以替代,而不是有些企业的定义——那些企业认为,凡是你今年给我x个点的降本,就是我的“战略供应商”;明年不给我降本了,“战略供应商”的头衔就拿掉了。

战略供应商都是不好惹的主儿,是典型的“有能力,但也有脾气”。摊上些战略供应商,是不是很悲催?看上去是,其实不然:如果没有战略供应商,那表明这个行业的入行门槛很低,餐饮业就是典型的例子,你面临的将是一片红海的竞争,你的日子注定会更苦。也就是说,行业壁垒很大程度上取决于战略供应商。所以,珍惜你的战略供应商。

优选供应商的绩效好,但是可替代。公司之所以愿意优先跟他们做生意,是因为他们的表现好。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。优选供应商与战略供应商有根本区别:战略供应商的身份是天生的——他们有难以替代的技术、产品或工艺;而优选供应商的身份则是挣来的,它们必须在价格、质量、交货、服务等各方面都出类拔萃。

在唐僧的团队里,孙悟空是典型的战略供应商,因为他很难替代;沙和尚是典型的优选供应商,因为虽然他的担儿挑得很好,但交给猪八戒也可以挑,无非是挑得差点罢了。

经常有人说,我们要好好培养优选供应商,让它们成为战略供应商。这不大现实。就像要把沙和尚培养成孙悟空一样。那潜在的战略供应商在哪里?在资格未定供应商那里。

资格未定供应商分两种情况,要么是新供应商,第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如半年)来考察;要么是原来的优选供应商,一时糊涂,做了些对不起你的事,“留校察看”一段时间。考察完毕后,要么升级为优选或战略供应商,要么降级为消极或积极淘汰供应商。所以,资格未定是暂时性的,比如期限是半年,在这半年间,要么补齐短板,成为合格供应商;要么启动淘汰程序,成为淘汰对象。

资格未定供应商的特点是有风险:新供应商还没有证明自己,所以有风险;“留校查看”的老供应商绩效有问题,需要重新证明自己,所以也有风险。这点相信大家都有经验:对于这类供应商,你总是吩咐你的手下多留神,不要让新供应商坑了你们,也不要让老供应商再坑你一遍。这就是供应商分类的好处:它传递了清晰的信号,便于内部沟通。

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图2:基于绩效的供应商分类

消极淘汰供应商不会再得到新生意,但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市,这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话,不要破坏现有的平衡。从供应商角度来说,产品已在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新选择供应商可能成本太高。这样,维持现状是最好的选择,双方有好合好散的基础。

当然,有些情况下,产品有可能成为“鸡肋”,供应商不怎么盈利,或不愿意继续供货,采购方也不愿重新找新供应商。那么,供应商的力量就相对更大,给你的产品的重视度不足,绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战,很难对付,而真正的解决方案呢,就是确保生意最初不要流入这样的供应商。

我经常问职业人,你们公司的消极淘汰供应商多不多?如果答曰不多,那意味着两种可能性:第一种是供应商管理做得很好,供应商已经经过多年整合,该淘汰的都已经淘汰了;第二种是供应商管理做得很烂,从供应商层面还没开始系统管理。大多企业的问题都是供应商太多,或者说,不能干活儿的太多,能干活儿又太少。所以,一旦开始整合管理,相当一部分甚至大半会成为消极淘汰对象。可以说,消极淘汰供应商是从大乱到大治的过程产品。

积极淘汰供应商不但得不到新生意,而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止“鱼死网破”,因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,有可能采取极端措施,比如抬价、中止供货,或者绩效变得很差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保另一个供货渠道已经开通。

采购在导入供应商时,一定要在合同中加入相应的保供条款,比如采购方下订单,供应商就得接受;供应商要终止某项产品,需要提前6个月通知客户等。像英特尔这样的企业,对供应商的备件有一定年限的保供要求;如有设计变更,需要有英特尔的许可等。当然,大多公司没有英特尔的胳膊粗,没法跟供应商制定那样苛刻的条款,但未雨绸缪,还是有很多可为之处。

从战略角度来看,积极淘汰相当于“下策攻城”。除了供应风险外,资源投入也是一大挑战。积极淘汰表面上看是一件事,实际上是两件:淘汰一个,再找另一个。但结果呢只有一个,那就是有个供应商能帮你干这活。两倍的投入,一倍的产出,投资回报太低。

讲到这里,讲个小故事。有个先前负责质量的老总,深受劣质供应商的苦,每每要求采购去积极淘汰,采购都以各种理由不予支持。轮到他做采购老总了,心想终于可以出口恶气了,就给团队定下指标,说每年x%的供应商必须淘汰掉。积极淘汰消耗了大量的资源,就没有足够的资源投入到更重要的事,比如新产品寻源。机会成本惊人,整个团队怨声载道。

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