光伏投资成本分析
服务详细...在美国，年度降价被认为是国际竞争的产物。上世纪80年代，价廉物美的日本汽车进军美国，美国汽车厂商被迫打起了价格战，维护市场份额。通用汽车选择了“大棒”：倚仗着在全球产销量第一，通用汽车采取强势做法，强迫供应商逐年降价。这严重伤害了与供应商之间的关系。就如前面说到的，供应商宁肯把最新技术卖给福特、克莱斯勒，也不愿卖给通用。当然，他们最想合作的是丰田、本田等日本车厂，也跟这些日本公司对待降价的方式有关。
电子电器、服装、玩具、日用品等制造行业也不例外，来自中国、韩国、日本、台湾地区、东南亚的竞争成为美国公司的梦魇。为了保持竞争性，美国企业要求供应商逐年降价的做法日趋风行。此外，还有一些行业多年不景气，例如航空业，自从上世纪70年代末解禁以来，竞争加剧，整个行业没有几年是盈利的，价格战异常残酷，整条供应链面临年复一年的降价压力，即便如此，行业出路也不明朗。
与供应商博弈了几十年，美国的跨国公司在供应商的年度降价上，形成了一套游戏规则，那就是力求师出有名，要求合理。强势压价仍有一定市场，但更多地是作为备选方案，王道走不通了，再走霸道。大公司清楚地认识到师出有名的重要性，并从宏观、微观经济上寻求降价依据。下面就是实施年度降价的一些常用依据：
1. 生产效率提高。在美国，从1992年到2005年，制造业效率年均复合递增5.2%，这种增长速度还有加快的势头，例如在2002年到2004年期间，增长率在6%到10.9%之间（这跟那几年公司大幅裁员有关：员工数量少了，总体产出不一定少，单位产出则高）。采购方给出的理由是，供应商不能独吞因此带来的利润增长，相应的好处应该与客户分享。
2. 生产价格指数下降。很多产品的生产价格指数是逐年下跌的，例如个人计算机、半导体芯片、家电等。美国政府统计数据中有各种产品的生产价格指数历史。如果供应商的生产价格指数在下降，采购方有理由分享。
3. 供应商的持续改进。如果说上面两个理由很宏观，不一定完全适用于某个特定供应商的话，那么，供应商采用特定的新工艺、新设备、精益生产等则会带来直接的效果，相应的好处应该部分转移到采购方。采购方也可放松有些规范要求、改进设计等，以求供应商降低生产成本。这往往要求采购方投入设计力量、重新资格化、承担风险等。所以，采购方理应从这些改进带来的成效中分一杯羹。再说，那帮销售一逮着机会，就喋喋不休地讲他们现在做得多好多好，那好，给我们降点价吧，保准他们以后不再自吹自擂了。
4. 学习曲线。产品刚投产时，生产效率较低，管理、工程方面的开支也较多；当产品进入成熟期，熟能生巧，员工效率会更高，相应的节省也应该部分转移到采购方。这对技术含量高、生产工艺复杂的产品尤其适用。
5. 规模效益。给供应商的采购量增加，单位成本应该下降。这一点在降价谈判中最具说服力，也是年度降价和整合供应商一起出现的原因（不是采购方主动提出，就是供应商要求）。规模效益不但可体现在某个特定产品上，而且体现在总采购额上。采购方的理由很简单：总采购额的上升使得供应商的单位管理费、设备折旧、营销费等降低。
6. 最终客户的降价压力。比如电子产品行业，价格逐年逐月下降，相应的成本压力则转嫁到整个供应链。用英语中的一句谚语，就是“石头从山上滚下来”，大家得共同努力来保护市场份额。结果往往是大家都提高效率或降低盈利，这时降低多少就成为谈判的焦点。如果这种降价要求适逢市场低迷、采购量下降，难度则可想而知。值得注意的是，往往经济越不好，降价压力就越大。“忙时抓生产，闲时抓流程”，通过改进流程管理来降低成本，应该是主要的降本模式。
当然，有人会说，我是采购方，主动权在我手上，要求降多少，什么时候降，我说了算。事实上很多公司也在采用这种方式。但是，这种霸道行为对双方的互信损害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出暴民，供应商也可能铤而走险，一旦双方势成水火，采购方也会大受影响。
也经常有人说，我给供应商的销售人员讲这些，他们总有N多种理由，说原来的价格已经考虑了这些因素，没有再降的余地，这样似乎是对牛弹琴，没意义。其实还是有意义的，因为虽然销售人员跟你对着来，但到了供应商内部，你的销售其实是你的同盟，你的这些数据就成了他说服高层管理的依据，成为证明降价要求的合理性、可行性的依据。
以前我做采购的时候，我们采购部会分析上述数据，统一提供给供应商的销售，帮助他们说服他们的内部人员。想想看，供应商的销售整天忙于琐事，根本没有时间来做这样的研究。那好，我们是大公司，有专门的分析人员，就让他们准备这样的数据。这也符合供应链的基本准则：一件事，谁处于最佳的位置来做，谁就应该做。
年度降价指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。一家美国公司的首席采购官说，你没法回避年度降价，因为它代表采购管理部门绩效的70%。这个比例是否合适有待商榷，但年度降价的重要性不言而喻，怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的团队，甚至雇一些MBA来研究的原因。
首先要统一降价基准。不同公司、行业，基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价，有些是基于预算价格。实际采购价可能是上一年某个时间点的价，也可能是几个价格的平均。有些是基于具体采购产品，有些是整个产品大类。对于有多个生产、采购点的公司，这些指标还可能针对具体采购点。没有一种做法放之四海皆准。例如上一年的采购价，如何才能保证它是合理的？供应商的实际成本加正常利润是100元，卖给你150元，然后每年给你10%的降价。从指标上看，皆大欢喜，但实际呢？
这导致有些公司以目标成本为基准。但问题依旧：目标成本怎么定？技术复杂的公司，目标成本很可能是工程师按照材料用量、工艺时间等推算出来的，同样存在合理性问题，而且往往成为采购部门的紧箍咒，如果把目标成本当作设计部门的指标，你会发现大多数时间是花在内部扯皮上：
工程师没法通过优化设计来达到目标成本，就变成了采购谈判降价的问题；采购砍不下来价，就把皮球踢给工程师。降本是个跨职能行为。互踢皮球，大家都希望把跨职能任务推给单一职能，自然得不到解决。解决方案呢，就是前面讲的跨职能协作，推动产品设计、工艺设计的交互优化，帮助工程师在设计选型上做得更好等。这里不再赘述。
这里想强调的是，没有十全十美的降价基准，但不管如何，有一点很重要：统计口径要统一，方法要客观，这样才有可比性。
接下来，要考虑财务部门是怎么统计降价的。供应管理部门的降价成果，最终要通过财务部门反映到公司报表上。这两个部门如果没法统一口径（现实中屡有发生），问题就大了。一些首席采购官被老总骂得狗血喷头，往往是他们自己的统计显示节约了100万元，财务报表上却只有70万。要知道财务部门大都比采购部门更成熟（从职业上说也是），不管合理与否，他们的做法更被高级管理层广泛接受，采购与财务之争，鲜有例外采购会赢。向财务部门的标准靠拢，尽管可能增加工作量，却可以省掉很多麻烦。在有些大公司，例如英特尔，整个降价、成本核算、标准成本等工作由财务部门牵头，是有一定道理的。
最后才是具体的问题：降价多少算合适？行业、公司不同，指标大不相同。美国高级采购研究中心从2007到2013年的统计显示，大公司的年度降本比例大致在2.5%左右。这一期间，美国的平均通货膨胀为2%，中国为3.4%。假定美国公司的供应商主要在美国和中国，这意味着这些大公司的实际年度降本大致在5%左右（2.5% + 中美平均通货膨胀）。需要注意的是，这些统计数字都是美国的大公司，年销售额动辄几十亿、几百亿美金。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。
图127：美国大公司的平均年度降本
来源：CAPS Research的标杆研究
不同行业的年度降本指标也不尽相同。比如在2013年，美国的航空/国防、金融、石油等行业的年度降本目标相对较高，而化工、工业产品等的相对较低。不过很难看出趋势来。行业如此，同一行业的公司之间的差别也挺大。所以，这些数据仅供参考。
图128：美国不同行业的平均年度降本（2013年）
来源：CAPS Research标杆研究
对于本土企业，我还没看到年度降价的统计。我经常问参加培训的学员，实际所得大致是三几个百分点。这是针对所有的采购项的平均值。对于有些产品，比如电子芯片，降价幅度就要高，降价频率也更高，比如每季度都有降价。这些年来，国内人工成本呈两位数上升，汇率节节攀升，实际通货膨胀也在高水平盘旋，年度降价实属不易，特别是那些投产多年的产品。我的感觉是相比北美，国内的年度降价要严酷地多，特别是制造业，是造成制造业利润率、投资回报率普遍偏低的原因之一。这也是资本普遍流入房地产、导致房地产价格连年飙升的原因之一。
其实，年度降价目标的确定，很大程度上取决于销售赚多少钱：产品能卖个好价钱时，成本压力不大，年度降价自然就没什么压力；销售一旦卖不出个好价，赚不了钱，省钱的压力就大增，变成了采购的问题。这就如“城门失火，殃及池鱼”。通俗地说，采购价什么时候就不合理呢？老板赚不到钱的时候。
有个制造企业，百亿级规模，两类主打产品。第一类产品的技术优势明显，市场份额高，对客户的议价能力强，所以销售从来不找采购的麻烦；第二类产品的技术优势有限，市场竞争白热，卖不出好价，销售就一直挑战采购，说采购的价格太高。不过两类产品，采购是同一帮人，你就知道，采购降本充满主观臆断，完全是弱肉强食的游戏。
还有就是有些行业，比如智能手机，基本上每个季度都在跟供应商降价，动辄几个点，每年下来一二十个点，有些采购门类甚至更高。我一直很好奇，就问那些手机巨头的采购，也没得到什么清楚的答复。后来想通了，这不过是数字游戏罢了。十几年前，我刚到硅谷，从事供应商管理，年度降本是个主要绩效指标。旁边的老黑同事经常抱怨，说100块钱的东西，他一开始就砍到96块钱，这下麻烦了，以后每年5%的降本就没了来源；相反，有些采购经理一开始付120元，以后每年降下来5%，奖金反倒多多。这种数字游戏，就跟猫抓老鼠的一样，是绩效管理的弊端，公司大了，还不得不玩，但本质上并不解决什么问题。
智能手机等的生命周期短，“年度降价”的频率增加，这是客观因素。供应商有很多一次性投入，需要在新手机导入后尽快回收；新产品刚上市，价格压力相对较小，都客观上允许供应商更高的报价。逐渐地，越接近生命周期结束，市场竞争越大，就越需要整条供应链来降低成本来应对。这也客观上要求供应商降更多的价。当行业性的“季度降价”成为习惯，供应商们在报价上也就这么博弈；供应商越是这样博弈，采购方就越得“季度降价”，甚至“月度降价”。这就形成恶性循环，大家都这么做，定期降价就成了心照不宣的数字游戏，而且不能不做。
另外，在我看来，年度降价总体上是设计不优化的补救方案。试想想，如果我们在研发阶段能够优化设计，设计选型合理，可制造性高，那成本就有竞争力，我们自然就不需要每年、每季地向供应商砍价了。年度降价是治标，就如发烧时打退烧针。治本得通过前面讲的三阶段降本一揽子方案，即谈判降价、流程改进和设计优化三管齐下，把成本降下来，才能真正把价格降下来。
