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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

你没法回避成本:跨越供应链的降本三台阶

摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),文章内容有修改,刘宝红著。

供应链管理的一个核心目标是降低成本。质量、交期、服务等固然重要,但如果成本目标失控,其他目标的价值就大打折扣。所以,不管是我的书,还是培训,核心都是降本增效,不过不是单纯的谈判降价——你知道,我很少提及谈判降价,而是在供应链范围内寻求更好的、更全面的解决方案。

总结起来,这就是供应链降本的三个台阶:谈判降价、流程优化、设计优化。谈判降价最容易,但影响的产品成本最小,大致能影响产品成本的10%左右;流程优化,不管是生产流程还是交易流程,都比较困难,能影响到产品成本的20%左右;设计优化最困难,不管是价值工程,还是价值分析,都需要营销、研发、供应链的跨职能协作,但影响最大——70%左右的成本由设计阶段决定。我们的挑战呢,就是推动跨职能协作,向更高的降本台阶迈进。

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供应链的降本三台阶

第一个台阶:通过谈判来降低价格。相对而言,这是我们最为熟悉的、最拿手的(并不意味着做地好),也是最被过度使用的。价格谈判能影响产品成本的多少?供应市场竞争充分、询价、招标操作规范的情况下,你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价,不管用什么词汇掩饰,其实都在做利润转移的游戏,大概只能影响产品成本的10%左右——供应商的正常利润也就几个点到10%上下,而价格谈判做到极致,就是让供应商一分不赚,甚至亏本,但这些都没法持久。所以,价格谈判真正能影响的产品成本有限。

在那些管理粗放的企业,供应商也有暴利的可能。例如在有些急速发展的新兴企业,采购体系不完善,保供一直是首要任务,成本压力相对不大,通过价格谈判来“扫浮财”,一次性降本还是会挺可观的。还有一些企业的供应商众多,采购额异常分散,通过简单的供应商整合,集中采购额,也可一次性获取显著的降价。但对于大多数企业来说,一轮又一轮的价格谈判后,这类“扫浮财”的潜力基本挖尽,你得到的八成已经是最好的价格。

更进一步讲,虽说谈判降价能影响10%左右的产品成本,最后你真正能拿到手的并没那么多:通货膨胀,总有一些会以各种方式转移给采购方;“天下熙熙,皆为利来”,供应商总得保持一定的正常利润。采购可以淘汰一些供应商,增加其余供应商的业务量,以换取更多的降本;或者软硬兼施,不管是行王道,还是行霸道,就凭采购一张嘴,估计每年能降两三个点就很不错了(一次性的大幅度整合供应商带来的降价不算,北美的经验值是9%)。在很多公司,采购降本的主要方式还是价格谈判,年度降本指标也就三几个百分点,因为多了确实降不下来。

谈判降价到了穷途末路,采购降本必须改换方式。更多的降本潜力呢,得从别的地方挖,这就是供应链降本的第二、第三台阶。

第二个台阶:流程改进,即通过精益生产来降低生产成本,通过电子商务来降低交易成本。对于供应商的生产流程改进,一方面是缩短生产时间,从而降低人工和设备成本;另一方面是控制或消除变动因素,以提高良率,减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说,它们的成果没有想象的大,想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因,除了有些公司为精益而精益的形式主义外,就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右,而80%的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上,即交易流程上。与生产流程相比,交易流程涉及范围更广,要从根本上改进也不容易,不过可以借助电子商务来提高效率。

在整个交易过程中,大多任务都是围绕请购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化,由系统来做。但在IT应用水平较低的公司,这些事还主要是手工做,就成了公司和供应商的资源黑洞。采购方如此,供应商自然不会例外——凡是采购手工做的,供应商八成都得手工来应对。随着国内人工成本的节节攀升,这些交易成本越来越不容忽视。此外,从采购方到供应商,团队的大多精力都花在这些低附加值、可以由信息系统来做的杂事上面,用在管理需求、理顺关系等高附加值任务上的时间就少了,机会成本也很高,导致更高的库存、更多的加急赶工和更多的浪费。“羊毛出在羊身上”,这些成本最终都会体现在供应商的价格中。

如果说谈判降本主要靠张嘴的话,那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作:没有质量工程师、设计人员的支持,供应商的生产流程改进就不现实;离开了IT部门和财务部门,电子商务也无从谈起。所以,要跨上降本的第二个台阶,采购人员需要具备更高的领导能力,以驱动跨部门协作。就降本潜力而言,该阶段大致影响产品成本的20%。

第三个台阶:设计优化(价值工程/价值分析),也是降本的最大潜力所在,因为产品成本的百分之七八十取决于设计,比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。通过优化设计来降本,对于强势供应商的降本尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势,谈判降价难度很高,只能更多地从优化设计来降本。

产品成本取决于设计优化。设计优化了,材料选型合理,可制造性好,产品的成本自然就低。那为什么设计不优化?一件事做不好,只有两个原因,要么是没意愿做好,要么是没能力做好。

先说意愿。设计不优化,导致成本做不低,可制造性差,质量不稳定,是不是符合设计人员的诉求?当然不。我是工科背景,相信读者中很多也是工程师背景。我们在大学里读书时,每个教授都教给我们,不但要设计个好产品,而且成本要低。不管是什么工程师,成本意识深藏其意识深处,就如狗生来是要咬狼的一样。所以,你不能简单地说设计人员不愿意优化设计。

但我们的确见过设计人员不愿过多考虑成本的问题。比如把铝皮机箱的连续焊接改为点焊(熟悉铝材加工的读者都知道,铝皮焊接操作较难,容易出现次品,使用点焊可以提高产品的良率)。这是好点子,但是设计人员并不一定同意,因为影响机箱的美观。成本控制固然很重要,但设计完成后,那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益,技术人员往往不愿优化设计,便成了设计优化降本难以实施的根本原因之一。

那该怎么办?你或许说采购得与设计搞好关系。没错,所有的商业活动都是人与人的关系,不管是公司内还是公司外。但是,在大公司,一旦涉及到部门协作,人情的力量是有限的,任何事情靠关系都没法持久。作为采购经理,你跟一些骨干设计人员关系不错,他们帮你优化设计来降本,一次、两次尚可,次数多了就是问题,因为他们的主要任务不是降本;他们还有别的更重要的任务,例如开发新产品、解决客户的质量问题等。

这问题还得从绩效考核上来解决:如果工程师的绩效目标是新产品的开发速度,成本不是主要的考核目标,他们自然会牺牲成本来保证开发速度和产品质量。这点可以通过绩效考核来解决:给研发人员成本指标,比如新产品的目标成本,量产产品的年度降价等。

比如有个公司,以前研发没有年度降本指标,经常是采购拿着供应商的好点子,找研发来优化设计时,研发说,这点子很好,省5分钱也很重要,但我有更重要的事要做(比如新产品上市等)。后来采购的老总换了,上来的是董事长以前的秘书,能够更影响董事长。他说,百分之七八十的产品成本是由设计决定的,那让他们背50%的年度降本指标不为过吧?这不,工程师就开始经常敲采购的门,问供应商有没有设计优化的好点子。

质量部门也同理。有降本指标前,供应商要优化生产工艺,质量的第一反应就是不批准,因为改变意味着风险——质量以采购的“婆婆”身份出现;当质量也背了降本指标,比如年度降本总额的20%归质量,质量得通过推动供应商的工艺优化来降本,于是质量就变成了采购的帮手,更加积极地寻求供应商的工艺优化方案。你知道,绩效考核决定人的行为。企业大了,组织行为的改变离不开绩效考核。

我们再回来,假定工程师愿意优化设计,不管是本性还是绩效驱动,他们有没有能力来优化?答案往往是没有。让我们看看产品设计是如何优化的:

工程师画好了图纸,确定了规范(产品设计),就隔墙扔给采购,让供应商打样;供应商就开始做工艺设计,打样时给设计人员反馈,说我们可以生产(当然啦,我们是供应商,只有你设计不出来的,没有我做不出来的),但其中有一种原材料,硬度很高,加工难度大,良率低速度慢成本高。同时,供应商建议道,你们的同行(其实是竞争对手)用另一种材料,相对软多了,好加工,良率高交期短成本低,你们为什么不用呢?这就是工艺的反馈。

设计人员得到这样的反馈后说,这么好的点子,我怎么就不知道呢?设计人员当然不知道,也不能怪他们,因为他们整天对着计算机画图。他们有多少时间跟供应商一样,生活在生产线上?没多少。他们懂的是产品设计,不懂工艺设计——那是供应商的特长。特别是资历较浅的工程师,学校里刚出来没几年,当然不能期望他们懂多少生产工艺。等多年媳妇熬成婆,试错N多次,解决了N多个质量、工艺、良率问题后,工程师终于既懂产品设计,又懂工艺设计后,却发现他已经不做具体的设计了——他成了经理,到了管理层。也就是说,产品设计大多是由低于平均水平的那一半人做的——任何时候,总有一半的人是低于你的平均水平的。这放在任何职能都一样。

看得出,产品设计与工艺设计是个交互优化的过程,产品设计离不开工艺设计的优化。但是这个交互优化往往并不能发生,有两个原因:

其一,采购没有技术力量,没法有效对接研发与供应商。产品设计、工艺设计都是技术活,或者说,研发和供应商讲的都是技术语言,而大多企业的采购是个文科性职能,主要对付商务问题,没有技术能力,没法有效对接研发与供应商,做好他们的桥梁。解决方案呢,就是设立供应商工程师的职位,这个职位既熟悉基本的产品设计,又熟悉基本的制造工艺,是采购团队的重要组成。这点在后面还会详细谈到。

其二,多点寻源导致供应商不愿意帮助优化设计。在管理粗放的企业,我们习惯性地多点寻源,同一个料号分给两个、三个甚至更多的供应商做,以取得更好的价格、降低供应和质量风险(这些都值得商榷,在本书的第二部分还会详细探讨)。多点寻源下,优秀的供应商就不愿意帮助优化设计——优秀供应商之所有优秀,是因为他们要么有更好的工艺,要么有独到的技术,他们愿不愿把这些分享给采购方,设计到图纸、规范中,第二周他们的竞争对手都学会了?当然不愿意。这也是为什么优秀供应商不愿意我们去看他们的生产线。成本设计不下来,就成了采购问题:他们得砍下来。采购光靠一张嘴,能砍多少呢?就只好导入更多的供应商,通过“竞争”来压价。结果是供应商的忠诚度更低,后续产品的设计优化就更做不好。这就走上恶性循环。

设计优化如此,设计选型也是。供应链经常抱怨,比如说有那么多可选的螺丝钉,为什么工程师偏偏选了成本高、寻源难的那个?你不能简单地拿工程师没意愿做说事:那样做也不符合工程师的利益诉求。如果不是意愿,一定就是能力问题,看看研发人员如何设计选型知道了。就拿最简单的电容、电阻来说,工程师选型,就找一个产品目录,要么是上次供应商访问时给他的,要么是网上找到的,在那上面找个最合适,最便宜的。他会不会把那35个供应商的产品目录都找出来,选择最合适、最便宜的?当然不会,因为他就根本不知道那35个供应商都是谁——设计人员可以说是个个都跟电容、电阻、螺丝钉、双面胶、单面胶、纸箱子等打交道,结果谁也不是相应领域的专家。那专家是谁呢?采购和供应链,因为我们有专人负责相应的品类,整天跟供应商打交道,对供方市场最熟悉。

再比如说电子元器件,有的工程师熟悉日韩系列,因为他一直在用;有的熟悉欧洲厂商,因为他的老东家一直用欧系的;有的熟悉北美厂商,也是同样的原因。谁熟悉所有的供应商?采购和供应链。我们有专人跟日韩和欧美厂商打交道,最熟悉哪个供应商做得好,哪个供应商做得差,哪个的性价比最优。这就是说,采购和供应链得早期介入设计选型,弥补设计人员的能力不足。

跟采购的早期介入相关的,是供应商的早期介入:在他们的领域,供应商比我们更在行。这就如你要办活动,订酒席,酒店会问你预算是多少,然后根据你的预算给你建议菜单,有鱼有虾有肉,天上飞的地上跑的,荤素搭配合理。如果让你自己订的话,往往花钱更多,而菜品的搭配反倒更不合理。那作为采购呢,我们的任务不光光是做招投标,或者价格谈判——并不是说这些不重要,而是采购有更重要的事,那就是整合供应商的能力,弥补设计人员的能力不足,把成本设计下来。

为什么要长篇累牍地讲这些呢?我去过很多企业,接触过很多供应链人员,采购与供应链习惯性地以受害者的身份出现,成为设计不优化、选型不合理的受害者。但是不要忘了,一个人做傻事,可能是一个意愿问题;一群人都做傻事,后面必定有能力问题——设计不优化,选型不合理,在很多企业都是普遍问题,我们得正视后面的能力短板。而这能力短板呢,需要兄弟职能去弥补。这就是跨职能协作。也就是说,供应链是设计优化、设计选型的能力的一部分。采购与供应链光抱怨研发人员傻不解决问题;帮助他们解决问题解决问题——供应链是解决方案的一部分。

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课程名称采购与供应商管理:一个实践者的角度

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刘宝红 | Bob Liu

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