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计划的三道防线:预测、安全库存和供应链执行

经常有人问,如何做好计划,或者说计划与执行如何联动?这里我们总结为三个环节,或者说供应链的三道防线,那就是需求预测、库存计划和供应链执行


摘自《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,刘宝红、赵玲著。

经常有人问,如何做好计划,或者说计划与执行如何联动?这里我们总结为三个环节,或者说供应链的三道防线,那就是需求预测、库存计划和供应链执行。

其逻辑如下:所有的预测都是错的,但错多错少不一样,要尽力作出准确度最高的错误的预测,提高首发命中率(第一道防线);所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);预测失败,安全库存没法应对的,最终要靠供应链的执行能力来弥补(第三道防线)。企业的种种问题,比如产销存匹配度低、高库存低周转、运营成本高昂,都可以在供应链的三道防线上找到答案。

这三道防线就相当于在一条河流上修三道水坝:需求预测是第一道堤坝,希望把大多数的洪水给拦住;拦不住的溢出来,流到第二道水坝,由安全库存来应对;安全库存对付不了的,则由第三道防线——供应链执行来补救。计划的首要任务是建好前两道堤坝,洪水溢出可以,但不能冲垮,尤其是第一道堤坝被冲垮的话,后面两道注定会垮掉。

就第一道防线的需求预测而言,基本的方法论是“从数据开始,由判断结束”——在历史数据的基础上,计划作出预测的初稿,根据营销的反馈(判断),作出适当调整,成为最终的需求预测。在这个流程里,计划有数据,因为他们熟悉系统,精于分析系统里已有的需求历史数据;营销有判断,因为他们整天跟客户、市场打交道,对未来没发生的事有一定的判断。两者结合,已知的数据加上未知的判断,造就了准确度最高的错误的预测——虽然所有的预测都是错误的,但这个结合供应链前后端智慧的预测错得最少。

对于“从数据开始,由判断结束”来说,虽然逻辑看上去很简单,但在执行上挑战重重。常见的错误有两个,导致很多企业在需求预测上都做不到位。

第一个错误是计划“胡子眉毛一把抓”,没法突出重点,导致销售没法有效提供判断。比如有个沿海的跨国企业,以及一个内地的本土企业,他们的计划人员都说,他们也是“从数据开始,由判断结束”——计划把所有的需求历史找出来,几十几百行的数据,一股脑儿甩给销售,由销售给反馈(判断)。那销售给反馈了没有?当然没有。问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据,从哪里下手呢?帐多不愁,那只好说没什么变化。所以说,这样的预测呢,最后就完全由计划按照需求历史做,准确度不高就可想而知了。

这里的根本原因呢,是计划没有提炼出真正需要销售判断的产品来。大多数产品相对均匀地分散给多个客户,每个客户所占的比例都很小,所以根本不用具体的销售给反馈意见——根据需求历史,加上对业务增长的整体判断,计划就可以做出准确度相当高的预测(这里的整体判断或许需要销售的管理层协助,但不需要一个个具体的销售来参与)。真正需要一线销售反馈的,是那些需求集中在有限客户的产品,这些特定的客户所占比例相当高,其需求的变化,会对产品层面的预测带来很大影响。计划需要分析需求历史,识别这样的产品和客户,以便销售有的放矢。

这就如在“沙子”里挑“大石头”:“沙子”是占需求比例小的客户,他们的需求变化一般会相互抵消;“大石头”是大客户,需求变化对总体的影响更大。找到“大石头”,让相应的销售做判断,销售才能有的放矢。而找到“大石头”的过程也是数据分析的过程,是计划职能的一大任务。找不到“大石头”,销售没法提供判断,看上去是个销售问题,其实更多的是个计划的数据分析不到位问题。

第二个错误是销售的数据分析能力不足,却被要求提需求(做预测);计划的判断能力不强,却在做判断(调整预测)——错误的职能在做正确的事,注定需求预测的质量不高,导致首发命中率低下,第一道防线形同虚设。你知道,销售是没有数据的——他们的任务是跟人打交道,不是跟数字打交道,做预测就是拍脑袋为主;计划是没有判断的,因为相比销售,计划更加远离需求,怎么能做好判断呢?没数据的提供数据,没判断的做判断,就如“盲人骑瞎马,夜半临深池”,预测的结果自然一团糟。

在很多企业,要销售做预测的主要“理由”呢,就是需求变化太大,计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性,也是企业经常犯的错误。想想看,光靠一锤子的买卖,企业能做到几亿、几十亿、几百亿的规模吗?我们想说的是,虽然看上去业务的复杂度很高,变化很大,其实还是有相当的重复性。即使他们的新产品跟老产品会有不同,但总是同一类产品,比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水,不造飞机;卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡,不做芯片,需求上总是有一定的可比性,我们能从需求历史中学到很多。

没有人知道的比需求历史数据更多。想想看,一个几亿、几十亿的企业,销售动辄有几十、几百人,每一个人最多也就知道几十到几百分之一的需求历史。而且销售人员的流动性往往很高,知识和经验的传承也值得怀疑。低估业务的可重复性,其实是把所有的产品、所有的业务都当做例外来处理,完全依赖销售来预测,是计划没能力或者不作为的体现,显然是误导。

如果你需要大量的销售介入大量的产品预测,你八成还没有找到真正需要销售帮忙的产品。作为计划职能,我们需要有沙里淘金的能力,过滤出真正需要销售来判断的。所谓的计划提供数字,不光光是数字本身,更重要的是分析,通过数据分析,提炼出最重要的“大石头”来,帮助销售来提供判断。这样,计划有数据,销售有判断,两者结合起来,才能产生准确度最高的预测,尽管仍旧是错的,但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字,驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节,大家都念同一本书,围绕同一个数字来计划、执行、纠偏,这也是销售与运营计划(S&OP)的精髓。

这讲的都是需求预测,即供应链的第一道防线。

预测注定是错的,比如需求预测是平均每周100个,但有时候是80个,有时候是130个。这超出的部分,就得靠第二道防线——库存计划来应对(安全库存、安全产能)。安全库存生来就是为应对不确定性,不用解释。安全产能的说法不常见,不过也很好理解:工厂在设计产能时,正常的产能利用率一般为80%上下,那剩下的20%呢,就是安全产能。打仗的时候有预备队,这预备队就是安全产能,用来对付不确定性。安全产能其实也是安全库存,只不过是固定资产的安全库存,比库存更难对付罢了。为了行文方便,本书我们统称为安全库存。

对于企业来说,常见的挑战是销售和计划协作度低,需求预测的准确度太低,所以第一道防线很薄弱,容易导致第二道防线经常失守——安全库存是基于一定的需求变动幅度,变动太大时没法应对。当安全库存设置本身欠合理的时候,情况就更糟。

安全库存水位取决于需求和供应的不确定性,以及有货率目标(服务水平),有成套的统计模型和数学公式来计算。计算安全库存也得遵循“从数据开始,由判断结束”的决策模式,即先分析历史需求的模式和不确定性,套用数理统计的公式,计算出理论上的安全库存,然后根据实际情况来调整,比如要导入新产品了,那就适当调低老产品的安全库存;年头节下了,需求会更旺盛,那就适当调高安全库存。

但是,在很多企业里,安全库存完全是拍脑袋的结果,由计划员根据经验来设定,或者用一刀切的方法,设定一定天数的需求作为安全库存。这都是典型的粗放经营,是库存计划能力不足的表现。

我们面试计划员,一般会问什么是正态分布,什么是标准差,什么是服务水平,这都是些库存计划中的基本概念。很多计划员对这些数理统计没有一点概念,他们设置的库存水位有多合理,也就可想而知了:要么太高,造成积压;要么太低,造成短缺。但不管怎样,最后都是以过剩收尾。为什么呢?出现短缺,影响到客户的满意度,内外客户就给计划压力,逼着计划加库存,不光是短缺的产品,过剩的产品也加,因为他们对计划的工作普遍不放心;计划理亏,也只有“花钱消灾”,加大库存以息事宁人。这不,对原来水位设置合理的,库存就这么系统地加上去了。

虽说库存是供应链各种问题的焦点,我们做的每一件事都会影响到库存,但“贡献”最大的,在我们看来,却是非计划职能莫属。他们的预测准确度低、安全库存设置不合理可以说是库存的最大根源。这也是为什么在建制成熟的企业里,库存指标一般是由计划来背。

当然,如果你问计划,那千百万的过剩库存从何而来,答案不外乎是销售预测不准,或者设计变更等。销售预测当然是不准的,产品设计当然会变化——等预测准确了,设计也不变更了,这企业也就寿终正寝了。正因为预测不准,设计经常变更,所以才需要计划来协调,做好库存计划,更好地对接需求和供应。在这些企业,计划一般都以受害者的角色出现。但是,不要忘了,计划也是解决方案的一部分。

当然计划也没错:库存问题是由内部客户制造的。道理很简单:价值是设计和销售创造的,问题自然也是他们制造的。这是“成也萧何败萧何”。如果设计不开发新产品,销售不做新生意,自然就不会有新问题,但这样的企业也就关门了。有能力、有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分;没能力、没责任心的只会继续扮演受害者的角色,一再证明销售、市场干了傻事。

这种证明没有多大价值——内部客户做了傻事,不用证明大家也知道,因为结果就放在那里;重要的是认识到内部客户总体上是理性的,他们做傻事,根本原因是能力不够,而弥补这能力缺陷,往往得依赖计划职能。就拿需求预测的准确度低为例,看上去是销售不会做预测(这没错,销售是不会做预测的,我们后面还会详细谈到),其实是因为缺了计划这条腿,少了数据分析和支持。

第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢,很容易失守,压力就全部转移到第三道防线,即供应链执行上了,成了生产和采购的问题。供应链的绩效看上去是执行的结果,其实是计划出来的。貌似没做到,实则没想到。

对于本土企业来说,规模能做大的,执行能力都不会太差;看上去差,根本原因是计划太差,需求预测和库存计划两道防线习惯性地失守,严重影响到执行部门。当然,供应链执行本身的问题也不少,比如信息化程度低,员工深陷琐碎杂务;供应商的选择和管理不到位,订单层面问题不断;催货流程不清晰,资源重复浪费严重。跟计划的先天不足交织在一起,这些执行问题让问题更加复杂。

计划和执行形成负循环,整个问题错综复杂,系统的解决方案离不开供应链的三道防线。下面我们就分三大块,详细阐述如何构建供应链的三道防线,从需求预测到库存计划,再到供应链执行,层层设防,有效支持业务的同时,把成本降下来、库存控制住。


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