光伏投资成本分析
服务详细...摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），文章内容有修改，刘宝红著。
有一次，一个服装企业的生产总监参加我的培训。说起战略供应商，比如说有些面料供应商，他就气不打一处来：催货催不来货，砍价砍不来价，质量问题也迟迟不予解决。我问，那你管他们了没有？当然管啊，我三天两头打电话催货，三天两头打电话砍价，三天两头让他们的来道歉（质量问题），这位总监如是说。
这不是战略供应商管理。这里我们分享一个高科技企业的案例，看看他们是如何管理战略供应商的。
这是个高科技企业，制造大型半导体设备，用来生产芯片。一台设备大概有三四张课桌拼起来那么大，生产的芯片宽度已经只有纳米级，是真正的高科技。设备的关键零部件主要来自供应商，你知道，这都是些战略供应商。在“严格拷贝”的约束下，关键供应商一旦选定，更换成本极高，要更换几无可能。供应商的规模一般都相当大，有能力，也有脾气，管理难度很高。作为应对，这个企业制定了成套的供应商管理措施，如图1所述。
所谓的管理，其实就是把该做的事儿做到位。俗话说得好，火到猪头烂——火候到了，猪头就煮熟了；该做的事做到位了，供应商就管好了。在图1中，上面的横栏是不同类别的供应商，从战略到优选到淘汰供应商；左边的竖栏是一系列的管理任务，从长期协议到定期会议到供应商改进。对于不同类别的供应商，具体要做的事儿也不同：对于战略供应商，基本上每一件事都需要做；对于淘汰供应商，基本上每一件事都不用做。而优选和资格未定供应商居于中间。对于战略供应商管理，我在这里主要讲三点：长期合同，季度会议和供应商改进小组。
图1：某公司对供应商的差异化管理，重点在战略供应商
首先说长期合同。对于战略供应商，该公司跟它们签订长期协议，默认期限3年，到期后一年一年地自动顺延。合同一般会这样说，对于你拿到的生意，未来三年都是你的（对于新生意，你还得通过竞争拿到）。但是，作为回报，你得今年给我x个点，明年y个点，后年z个点的年度降本；今年的按时交付是x%，明年提高到y%，后年达到z%。质量也是每年改进，次品率逐年按照对半的速度降低等。
对于新产品开发中的知识产权，长期合同也会约定，比如是一次性买断，还是双方共享，还是归供应商。有时也会约定新产品开发中的优先拒绝权：你是我的战略供应商，我有了新产品，所需技术正好是你的强项，你有第一个跟我合作的机会，当然前提是你的报价等要有竞争性。一方面，这是约束公司内部人员，避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外；另一方面，这也是以实质行动表明，战略供应商关系不光是嘴皮子上讲讲。
长期合同的好处是明确双方的期望，约束双方的行为。特别是约定了年度降价，把双方最伤感情的那件事给结了——供应商啥都好谈，就是钱不好谈。如果你整天跟战略供应商谈钱，这关系注定难管好。新产品的价格相对好谈，因为供应商还没拿到生意，它们得按照市场规则，与别的供应商竞争。即便拿不到生意，供应商在心理上也更容易接受。年度降价则否，因为这是让供应商把到口的肉吐出来，心理上更难接受，所以更伤感情。
在这个案例公司，跟战略供应商的年度降价的谈判一般在9月份开始，顺利的话在圣诞节前达成共识，鸣金收兵回家过节；不顺利的话，一直拖到来年3月份。几个月里，双方斗智斗勇，互相威胁，新项目、新产品也动不动暂时搁置，有时候甚至不惜导入新供应商。旷日持久的拉锯战终于结束了，双方就舔着伤口进入和平建设期。半年后，伤口好不容易结了疤，新的年度降价谈判却又开始了，伤疤又给血淋淋地揭开了。
那怎么办？长期协议，一下把三年的都谈好。也就是说，要伤就把感情一下伤到底，一刀砍到骨头上，而不是每年割一次肉，好让大家在其余的时间搞建设。有些人会说，我们不能一下谈3年的，因为不知道后两年该降几个点。如果以后情况果真大不同了，比如竞争对手低价进入了，为了保护市场份额，我少赚点，你也少赚点，大家再具体问题具体分析了。顺便说明一下，有了这样的长期合同，就不用再签订每年一次的价格协议了。
签订了长期合同后，后续的是绩效管理。每周、每月都汇总绩效，比如按时交付、质量等，这里就不用说了。这里重点讲一下季度业务汇报。这个企业规定，对于战略供应商，每个季度要召开一次业务汇报（QBR），由供应商和公司的高层领导参加，包括采购、技术和质量等关键部门。这其实是供应商的季度考核，由供应商自己汇报上个季度的表现。
想想看，如果供应商的按时交货率是35%，它汇报的时候会不会很自豪？当然不，因为研发的老总、采购的老总，有时候甚至是公司的老总都在听着呢：交付这么差，以后的新项目、新产品还能给这供应商吗？这就是形成合力给战略供应商压力。供应商继续汇报：上个季度承诺研发的10件事，只做到7件，哪剩下的3件什么时候做到？长期协议规定的质量改进目标，是否已经达到？上季度计划招聘的两位工程师，到位了没有？产线的产能扩张项目是否按期完成了？供应商做到了，好样的，公司的高层也看到了，给予认可；没做到，供应商就得做根源分析，重新承诺，下个季度再次汇报评审。
我们知道，光靠考核，供应商的绩效不一定好；但不考核，供应商的绩效注定不好。对于战略供应商来说，正式的季度业务汇报把双方关系上升到公司层面，通过高层与高层的对话来推动工作层面的顺利协作。
要做这么一个季度汇报，光核对双方的绩效统计，就得花不少时间。不然的话，采购说按时交付是35%，供应商说是95%，双方当场争论起来，好让设计、质量在旁边看笑话？采购也得预先跟设计、质量和高层协调好，谁唱黑脸，谁唱白脸，都得提前约定好。采购还得控制现场气氛，不能让那些智商高、情商低的工程师老总掀翻桌子，指着供应商的鼻子大骂——我对工程师们充满敬意，这里绝没有冒犯他们的意思。但是，老天爷总是很公平，情商高的往往缺智商，智商高的往往情商低，供应商关系事关情商，你不能让工程师们主导供应商关系。准备工作几天，现场开会一天，后续工作又是几天，一个战略供应商的季度汇报会，动辄就需要采购经理一两周的时间。我们说要把资源聚焦战略供应商，这就是例子。
我们前面已经说过，战略供应商一般都在技术发展的最前沿，但最新技术往往没有经过充分验证，供应商还在试错阶段，质量、工艺问题都较多。那好，对于特定的技术，案例公司安排一位采购经理，一位设计人员，一位质量工程师，组成供应商行动小组，督促、帮助战略供应商改进。为什么要督促？供应商是几百几千人的企业，如果自己都没法救自己的话，光靠采购方的这3个人，能解决多少问题？所以一定要督促在先，让供应商投入资源自救，比如雇人、买设备等。光有督促还不够，供应商的很多问题都是我们的设计和品质要求造成的，这就是为什么供应商行动小组要有设计、质量人员，力争通过设计优化、工艺优化给供应商松绑。
此外，对于战略供应商，该公司每年还安排一到多次高层会议，让供应商的老总跟公司主管采购、设计等的老总会面，有时候公司的CEO也出席。要知道，战略供应商管理已经远远超越采购经理层面，需要整合公司不同层次、不同职能的力量来管理。但我要强调的是，这并不是说采购可以袖手旁观：采购仍然是第一责任人，需要扮演领导者的角色，整合企业的各方资源，给相关各方提供贴切的信息，整合他们的力量，来督促、帮助供应商改进。让我们举个简单的例子：
在案例公司，老总参加战略供应商会议的话，相应的采购经理要准备一页纸的总结，除了供应商基本情况、整体绩效等以外，还要特别注明两点：过去一年里，这个供应商的哪一件事做得最棒？哪件事做砸了，需要老总提醒？要知道，老总是忙人，对一个战略供应商的会议，准备时间可能只有5分钟。他拿着这页纸，很快看一下，就对供应商有了大致而全面的了解。
这时候，供应商已经进来了。寒暄过后，老总拍着供应商的老板肩膀说，上次那件事，多亏你们帮忙，否则我们可真是要死惨了。供应商一听，都有点感激涕零了：我们做的好事连老总都知道，看来我们没有白忙啊，以后一定要做得更好。接着，老总话锋一转，说某某事儿，如果你们能够加强支持力度的话，那就更好了。供应商听了心里一哆嗦：我们做砸的事儿，老总也知道啊，看来我们在老总的雷达上啊。恩威并用，这就是采购在借助老总的力量，增强对战略供应商的管控。戏是老总在演，但后面的策划和导演还是采购。
