物流园区可行性研究
从经济、技术、社会、政策进行研究、分析，确定有利不利因素、项目是否可行
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采购经理的顾虑是，即便计划划归销售，销售人员还是会说，业务发展得那么快，销售对具体到每个产品的需求预测也很难判断。但问题是，销售人员离客户和市场最近，处于最佳的位置去做出职业判断，与计划一起做出“准确度最高的错误的预测”。他们不做判断，别的职能只能判断得更糟糕。所以，“做不好”并不能成为“不做”的理由。
再说采购的两层分离，即供应商管理和订单处理的分离。两层分离的好处呢，是有专人负责供应商层面的事，比如供应商选择和整体绩效管理。两层不分，管理资源往往被订单层面的琐碎杂务所侵占，供应商层面的事务得不到足够的资源，就选不好、管不好供应商，造成更多的订单层面的问题，形成恶性循环。但两层分离的挑战呢，则是这两个子职能之间的对接和职责划分。比如按时交货绩效不理想，是寻源团队没选好供应商，还是订单管理团队没做好日常工作？
再就是如何考核寻源的绩效——找个供应商干活儿没什么难，难就难在找到合适的供应商。怎么判断寻源是否找到了“合适”的供应商呢？与众多企业一样，案例公司有供应商选择的门槛，比如供应商必须满足注册资本、管理能力、类似项目经历等要求。但这些要求既不是必要条件，也不是充分条件——满足这些条件，并不能保证供应商能做好；不满足这些条件，也并不是说供应商就做不好。那最直接的呢，就是用供应商的后续实际表现来衡量，这至少对寻源有了闭环考核。不过前提是信息系统能够统计供应商绩效，比如按时交货率和质量合格率。而案例公司的现状呢，就跟任何快速发展、由小变大的企业一样，是信息系统能力薄弱。虽然有ERP，主要用的是财务功能，比如统计库存，没有供应商考核功能，就不得不借助单独的软件和Excel表格来统计供应商绩效。
即便有了系统能力，还得改善流程来配套：系统只是提供了搜集数据、汇报指标的能力，但数据的产生、搜集还是离不开流程。就拿按时交货率来说，围绕每个订单的每一行，采购要搜集供应商的承诺日期，而且把该日期录入ERP，以统计实际交付是否按时。但在这个快消品企业，业务急速发展，采购员人少事多，根本没有资源去做这些：除非是急单，或者已经超期，采购员根本没有精力来确认交期。这就意味着，即使有了系统，还是没法较准确地统计绩效。
对于这个企业来说，于是就有两种选择：一是导入供应商管理和订单管理的两层分离，同时改进系统和流程来支持这一组织变更；二是暂不分离供应商管理和订单操作，而是先改进系统和流程，等系统和流程成熟后，再导入组织变更。鉴于企业快速发展的现状，第二种方案的风险可控性较高，特别是已经决定要分离计划与执行的情况下。
对于系统和流程建设，我们也可以这样来理解：当前“一竿子插到底”的方式下，所有的知识、信息都储存在负责的采购人员头脑中，或者采购人员的计算机上，需要的系统和流程支持力度最小。也可以说，“一竿子插到底”是小公司系统和流程能力不足情况下的理性选择。不过随着规模的增大，业务复杂度上升，这种做法没法有效满足企业的发展。但是，专业化的结果是流程、系统更复杂，天然会降低效率。专业分工还有相互制衡的目的——降低风险是所有大公司的必经之路，风险控制第一，而不是效率第一。也就是说，专业化的结果是有更多的事要做，需要更多的资源。
比如“一竿子插到底”时，你不需要每做一件事就统计其绩效，因为责任人只有一个，抓住最后结果即可，用不着统计过程结果；而专业化后，一个子职能的结果是另一个子职能的输入，你得统计上一个子职能的结果，以判断下一个子职能没做好，是因为上个子职能输入的质量不高，还是这个子职能本身没做好。这都让系统、流程更加复杂，要做的事儿更多，尤其在导入变革初期。当企业在快速发展，人力资源严重短缺的时候，特别要考虑到这一点。
基于这一系列考量，我们建议该案例公司做出如下调整：
单列计划职能，而且让计划汇报给销售，等日后需求预测流程完善后，再把计划转移到供应链部门；
把供应商的合同管理和付款单列出来，确保有基本的风险管控；
暂时不分离供应商管理和订单操作，而是改善ERP系统和采购订单管理流程，等系统和流程的能力较强时，推动供应商和订单层面的两层分离。
之所以做出这样的建议，是因为计划与执行的分离已经是非常大的变动，同时导入太多的组织变动，在流程和系统能力没法匹配的情况下，不可控因素太多，特别是企业快速发展时，带来的绩效风险太大。
摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红、赵玲著。
