光伏投资成本分析
服务详细...2016年7月，我在上海，会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业，在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展，系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域，就是廉政问题不断。董事长病急乱投医，先是把采购人员一年一换，没解决问题；于是就全面集中，把所有的采购权都集中到总部。这还不算，他还自己亲自上阵，审合同、签采购订单（超过一定金额的）。
想想看，这个公司每年百亿级的采购额，有多少合同要审，有多少订单要签啊！这不，董事长每天签字到凌晨3点。这还没完。集中采购后，鸡毛蒜皮的事都得总部处理，总部人手严重不足；刚集中不久，有些事工厂不知道该找谁，一个电话就打到采购副总这里，可以说是一地鸡毛。
作为一个供应链职业人，你知道董事长的举措都是问题多多。先说采购一年一换。你知道，这对延续性来说是灾难，注定供应商层面难以形成长远战略，决定了供应商的选择、管理和绩效不到位。当然，轮岗对于职业发展有帮助。至于防腐呢，你不用是个MBA就能知道，作用有，但非常有限。从常识的角度想想，屋子里晚上钻进来一只蚊子，喝饱了你的血，你不会傻到每天赶走老的，再放进来一只新的吧。
再说采购权的集中。我们都知道，集中采购在获取规模效益的同时，也带来诸多负面影响，比如对业务的需求没法及时、有效响应，影响到各地的分公司、工厂的灵活性。所以，对于管理粗放的企业来说，集中采购制造的问题往往比解决的更多。集中到极端，董事长事必躬亲，审合同，签订单，势必成为最大的瓶颈，让响应速度更慢。
这些弊端，想必董事长也是知道的，那为什么他还采取这些极端措施呢？我想原因很简单：病急乱投医。董事长不知道问题的根源在哪里，所采取的措施自然就不到位了。
让我们退后一步，仔细审视这里的问题。表面上看，问题是采购贪腐，其实是因为采购的系统、流程能力不足，没法有效约束组织行为，控制员工贪腐的风险。要改变行为，就得改变能力。在这里，董事长主要靠组织措施，其实能力的短板是系统和流程：系统没法有效地、客观地统计结果，企业就没法通过结果来管控员工，于是就只能通过组织措施和流程监控来弥补，比如频繁轮岗、多权分立人盯人等。这就又回到能力建设上：能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进，三者之间要相互配套。
这也是为什么同样的组织措施，在一些全球企业起作用，但在一些本土企业就不起作用。人们习惯性地归咎于文化、大环境，而不是从系统、流程的能力不配套上找根源。企业如此，国家也是。这也能够解释，为什么同是民主国家，越是落后的国家，越是落后的地区，腐败问题就越严重：这些民主政治的组织措施都差不多，比如分权制衡等；越是落后，系统和流程的力量越是薄弱，相同的组织措施所达到的效果就越有限。
作为公司的老总呢，系统、流程的能力不足，就习惯性地用组织措施来弥补。这是人们的自然选择——组织措施因为实施起来成本低，所以就被广泛采用，甚至滥用。就拿采购来说，有些公司的采购一年一换，采购只能由本地人做（“跑了和尚跑不了庙”），采购权集中等措施，就一项一项地出台了。但能力的短板不在组织，而在系统、流程。系统、流程的能力不改变，组织措施的边际回报越来越低，注定会继续产生问题，只不过是发生在不同的人身上，比如由分部转移到总部，由操作层转移到管理层，由采购转移到技术、质量罢了。于是继续在组织措施上下猛药：老总亲自上阵批合同，签订单。结果不说你也是知道的。就像那些国营企业一样，每顿点几个菜都规定地很清楚（组织措施），而腐败问题却是一年胜过一年。
也不是老总不愿意投入资源：是他的企业，他当然愿意，自己审合同、签订单到凌晨3点就是明证。这里的关键呢，是他不知道问题的根源，不理解资源应该投入到哪里去，是个“知不易”的问题。而一旦知道问题的根源，行动其实不难。就拿采购贪腐来说，健全系统，提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上，强化流程，比如采购员都按照流程，对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据，维护数据的准确性，就跟一些跨国企业做的一样，提高数据的质量，增加决策中的客观因素，并且能够通过结果来约束员工的行为。
最后，董事长不懂这些不是真正的问题；真正的问题是职业经理人不懂——作为采购和供应链领域的专家，职业经理人没有把这些问题想通、想清楚，也不知道正确的解决方案在哪里，自然就没法解释给老总们。知道了问题的根源，解决起来其实并不难——只要我们投入资源，我们总可以做得更好，至少比以前做得好。
节选自《供应链管理：实践者的专家之路》一书，有改动。
