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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

为什么没法建立独立的计划职能

在需求计划上,因为信息系统能力不足、销售与运营的对接流程不畅,就只能由最接近需求,也是最熟悉需求的职能来兼职计划,即通过组织措施来弥补系统和流程的不足。

一百多年前,普鲁士的军队设立了总参谋部,全面负责计划统筹工作,在采取军事行动之前,分析后勤、天气、道路等一系列因素,争取“量两下,裁一刀”[1],做到之前先想到,提高首发命中率,降低试错成本。总参谋部意味着军队系统的执行与计划分离,是现代军队的一大标志。

与参谋部类似,独立的计划职能是现代企业科学管理的一大标志。计划职能动脑子,执行职能动手;劳心的专门劳心,劳力的专门劳力。这是专业分工的结果,道理不难理解,尤其是对于大公司来说。但在实践中,虽然都是大公司了,有些公司有独立的计划职能,而有些公司则没有,为什么呢?

比如同是餐饮企业,肯德基这样的企业有独立的计划职能,由专职的计划人员预测该进多少只鸡腿、多少根鸡翅;但在很多本土餐饮企业呢,却还是店长、厨师长、厨师兼职需求计划。你不能简单地归因于肯德基的菜谱简单——菜谱越是复杂,越应该由专职人员做计划啊;我们得探究背后深刻的组织、系统和流程原因。

在肯德基,信息系统相对完善,有完整的需求历史。比如昨天卖掉几只鸡腿,前天卖掉几只鸡腿,去年、前年的今天卖掉几只鸡腿,本店卖掉几只,相邻的店卖掉几只,天气热的时候卖掉几只,天气冷的时候卖掉几只,都在系统里有清楚的记录。借助系统里的需求历史数据,专职的计划员就可以制定基准需求预测——这是系统的力量。结合门店与市场的反馈,比如促销计划,就可得到相当准确的需求预测——这是流程的力量。要知道,计划与执行分离后,就得依赖系统和流程来对接。系统和流程力量较强,肯德基这样的企业就能够设立独立的计划职能。

在一些本土连锁餐饮企业,情况就两样了。曾经问一位餐饮总监,你们有没有信息系统?答曰有。有没有数据?答曰也有,不过要整出来可就不那么容易了。比如你想搞清楚这道菜上周卖掉多少,上月卖掉多少,不打印个几十页纸还真打不出来——作为没有身临其境的人,我们真是难以想象。这就是说,虽然有信息系统,其实跟没有一样,如果设立专职的计划,就面临要数据没数据,要经验没经验,成了坑人的“寡妇岗位”,断难成功。

那怎么办?用户兼职计划呗:做凉菜的负责人提凉菜的需求量,做面点的负责人提面点的,热菜由负责切菜的人来提需求,其他的比如冻货由厨师长做计划,粮油、调料呢,则由库管员做需求计划。兼职者可谓形形色色,但都有个共性,那就是熟悉业务,用经验来弥补数据的不足,用组织措施来弥补信息系统的能力不足。

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图:用户兼职做需求预测,是用组织措施来弥补系统、流程之不足

要知道,能力是组织、流程和信息系统的三位一体。组织是找到合适的人,以合适的方式组织起来,并给他们合适的激励机制;流程是告诉这帮人活儿怎么干,由谁干,谁先干谁后干;系统指的是信息系统,它一方面固化流程,一方面给组织提供工具,一方面提供反馈数据,评估组织和流程是否达到既定目标。组织、流程和系统相辅相成,当一方面的能力不够时,就得由另一方面的能力来弥补。也就是说,一方面的短板,一定得由另一方面的“长板”来弥补。

这就解释了,企业的系统、流程的能力越是不足,就越得依赖有能力的人;越是管理粗放的企业,就越容易患上能人依赖症。放在需求计划上,因为信息系统能力不足、销售与运营的对接流程不畅,就只能由最接近需求,也是最熟悉需求的职能来兼职计划,即通过组织措施来弥补系统和流程的不足。

[1] 这是个美国俗语,意思是我们要么多想想,想好后一次就做好;要么盲动,多次试错后才做好。

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