光伏投资成本分析
服务详细...前面说过，企业大了，业务更加复杂，需求预测就不能继续作为老总、高管和其他职能的兼职工作，而要走上专业化、全职化之路。专业化是企业规模化的必然结果。全职呢，一方面是专业化的结果，一方面也是因为这个职能对接市场、销售、产品、品牌、高管、供应链甚至客户，有很多组织协调工作，再加上大量的数据分析工作，不是专职就很难高质量完成。
这个全职工作的典型职位是需求计划经理，或者需求经理。企业规模大、业务复杂度高时，上面会设有总监，下面会设需求计划员或分析员的职位。到北美求职网站Monster.com，输入Demand Planning（需求计划），你会看到成千上万的招聘机会。在建制完善的大企业，需求计划是个标准岗位。那么，在组织结构中，需求计划应该汇报到哪里去，或者说属于哪个部门呢？
答案是这取决于销售与运营协调流程的完善程度。
当销售与运营协调流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能。这种情况在管理水平较高的外企比较常见。在这些企业，销售和运营的职责定义较清晰，前后端对接流程较完善，“从数据出发，由判断结束”的需求预测容易形成闭环。这时候，把需求计划纳入供应链，好处是计划和执行在同一职能，相互协调更加容易，相互优化的概率更高。但问题是，一旦前端的销售和后端的供应链对接不畅，供应链没法有效得到销售的职业判断，需求预测就容易成为“寡妇职位”，难以有效发挥作用。
这也是为什么在建制不完善，销售与运营协调流程不健全的企业，需求计划必须汇报到销售或市场。这样做的好处呢，是需求计划和销售/市场同属一个部门，可以用组织的力量来弥补流程的不足。比如两者分属不同的部门时，需求计划做好了基准预测，而销售、市场等不积极支持，这是两个部门之间的事，协调较为困难，供应链一般是没法有效驱动销售。但当需求计划汇报到销售、市场时，销售、市场的老总对需求预测负责，就可以用组织手段更容易地促使前后端协作。
有利必有弊。需求计划汇报到销售或市场时，会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率。对于二度分离，让我们打个比方来理解。
女儿放学回家，对妈妈说，今天可饿坏了。妈妈参照这一反馈和女儿平日的饭量（“从数据开始，由判断结束”），酌情多做点饭，尽量让女儿吃饱，同时不要有浪费。这里，作为家庭“供应链”的主体，妈妈既做计划又做执行，集计划与执行与一体，优化的效果最好。
后来家里请了保姆。女儿放学回家后，还是跟妈妈讲饿不饿，妈妈吩咐保姆做什么菜，做多少。这是执行与计划的一度分离：妈妈做计划，保姆负责执行，但执行和计划都在“供应链”职能。相对于妈妈既做计划又做执行，保姆对妈妈意图的理解，总是不如妈妈对妈妈自己的理解。所以，一度分离后，计划与执行的交互优化效果降低，增加了不够吃或剩下的可能性。
后来女儿上大学了，到别的城市自己过了，就经常到饭馆里吃饭。这时候，她不能简单地说今天我饿死了，然后让大厨决定做什么、做多少；她得自己决定吃什么，吃多少。就这样，计划职能一步步前移到用户身上——女儿得提需求，做计划，跟履行执行职能的大厨沟通非常有限，有的话也是通过店小二，相互了解更少，所以计划与执行的优化就更加困难，往往点多。比如菜单上的碟子，你不知道是上海人拳头大的小碟，还是山东老乡的一尺大的碟子；菜单上是鱼头煲，看上去小小的，结果上来一看，一只鱼头就一斤多，而且还是两只！最后浪费一大堆。这就是计划与执行的二度分离的结果。
需求计划汇报给销售或市场，除了造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行的交互优化难度，还可能造成弱者更弱，强者更强的局面：需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求——要知道，需求预测的本身的价值是以理性制衡强势；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。一位大型家电企业的计划部长说，作为需求计划，他汇报到销售部门，这增加了与市场、销售的交流和沟通，但与生产制造更加隔离，制定需求计划时较少考虑产能安排等，跟生产计划之间矛盾较多。
换句话说，需求计划汇报给销售或市场，其实也是两害相权取其轻的做法，是用组织措施来弥补流程的不足。而解决方案呢，要从打通销售与运营的协调流程着手，以求需求计划提供数据，销售提供判断，完成“从数据出发，由判断结束”的需求计划闭环。当这一流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多的是供应链的一个职能。
