光伏投资成本分析
服务详细...前面说过，在绩效考核的驱动下，销售习惯性地向渠道压货，导致渠道的库存积压。这里要补充的是，销售的压货行为，主要集中在月末、季末、年末，给需求人为导入很多不确定性，需要大量的安全库存来应对，从而也增加了制造商的库存。让我们用一个案例来说明。
案例公司是一个制造商，年营收在几十亿元。该企业有几百个销售，按照产品线、客户来划块分割，其考核目标分解到年度、季度、月度，逐层落实到人，按照月度、季度和年度来考核销售业绩。考核的结果是，每到月末、季末和年末，销售习惯性地往渠道、客户压货，人为导入需求变动，增加了供应链的运营成本和库存水平。
先看月末冲量。如图1所示，我们拿2017年5、6月份为例，假定这8个星期里最低的一周订单金额为100%，你会看到，5月的第四周是月末冲量，订单金额总量是最低周的800%有余；6月底的第四周不但是月末冲量，而且是季末冲量，在加上半年考核，那一周的订单金额总量接近最低周的24倍。
图1：月末、季末、年末冲量，人为增加了需求的不确定性
季末冲量类似。就拿2017年前半年来说，三月份的订单金额总量是1月份的400%多，而6月份更是1月份的6倍有余——6月既是第二季度的季末冲量，也是前半年的半年考核。类似的还有年度冲量。第一个季度一般只占全年业务的10%左右，第二个季度占20%左右，第三、第四季度则占到全年订单量的三分之二。
问他们为什么会这样，这个制造商列出两个主要原因：其一，有些需求有季节性，比如该企业服务教育界，每年寒暑假期间，学校一般要更新基础设施，需求增加；其二，有些客户是国企央企背景，计划性差，快到年底了，发现钱还没有花完，就突击花钱。这听上去挺有道理，好像都是行业性问题，其实不然。没有比较就没有伤害：让我们看看他们行业标杆企业是怎么做的。
行业标杆是个200亿元左右营收的企业，案例企业的很多员工以前就在行业标杆，熟悉他们的做法。标杆企业理解需求变动对库存、运营成本的巨大影响，要求销售团队每个季度、每个月、每个星期都尽量平滑需求。比如就每年来说，标杆企业要求第一、二季度的销售额分别占全年的23%，第三季度占24%，最后一个季度30%。对于每个季度来说，三个月分别按30%、30%、40%的比例来分配季度销售额。当然，他们理解业务在年末、季末会有起伏，所以对年末、季末和月末稍微放宽要求，从下图就可以看得出来，但不比平常高出太多。
图2：案例公司与行业标杆对比
行业标杆能这么做，表明案例公司的需求剧烈波动后面，肯定有别的推手。那这推手呢，就是绩效考核。
在案例公司，母公司考核子公司、高层考核中层、中层考核基层，都是每月、每季和每年的销售额。不过行业标杆企业也这么做啊，难道有什么错？没错，但两者的考核有区别：行业标杆考核得更细，不但考核结果，而且考核过程，比如对于每月的销售目标，销售在上月底要拿到50%的订单，当月10号前拿到70~80%的订单，当月20号前拿到100%的订单，而且订单需要提前7天拿到。月度考核如是，季度、年度考核也是。案例公司呢，考核的时间颗粒度更大，只考核到月度，没有落实到周，而且只看结果，不看过程。
那么有人会问，难道案例公司就不知道考核过程吗？知道，但做不到。比如每月、每季刚开始时，他们也有种种要求，诸如毛利、交期，来约束销售的接单行为，不符合要求的订单不能接。但是，越是接近月末、季末、年末，销售的业绩压力就越大，于是自上而下都睁一只眼闭一只眼，降低标准，先把这个月、这个季度的销售目标达成，保住自己的位子要紧。一来二去，客户也就熟悉了并利用这种行为，订单压着不发，好等到月尾季末时谈个更好的价。
那对行业标杆企业，客户为什么不这么做呢？这就得回到产品的竞争力上：标杆企业的产品竞争优势明显，议价能力相对较强，能够更好地规范客户行为。想想你跟那些胳膊粗、拳头大的供应商的经历就知道了：这些供应商有能力，也有脾气，你要就要，不要拉倒，过了这个村，就没那个店，再拖的话就拿不到货了，而且这种事儿也确实发生过。
对于案例公司来说，产品差那么一点，能力差那么一点，为了达到业绩目标，就不得不一直往上跳一跳，才能摸得着。而这么一跳呢，一方面被强势客户主动利用，另一方面被弱势客户被动利用，就加剧了需求的不稳定性。什么叫被动利用呢？这说的是渠道代理商（案例公司60%左右的业务来自代理商）。代理商相对弱势，就成了销售“跳一跳”，也就是月末、季末、年末冲量的牺牲品：被压了那么多货，那月初、年初就不再进货，销售也没办法，因为你总得给渠道时间消化库存啊。结果都一样：需求时高时低，高低交替，导致供应链在短缺和过剩之间挣扎，库存高昂，运营成本也是。
产品的竞争优势越弱，销售就越得这么做。他们的逻辑是，如果生米不做成熟饭，把渠道的钱先拿到手，他们到时候不进我的货怎么办？相对而言，标杆企业在这方面的顾虑就小多了。这就跟逼孩子吃饭一样。大人为了孩子多吃点，就硬逼着孩子吃；你逼他吃得越多，下顿他还不饿，你就得逼得更紧，形成恶性循环。但对于孩子喜欢吃的，你发现，你是一点都用不着逼的。
当然，渠道压货是个非常复杂的问题，影响众多行业多年，我们不是渠道销售的内行，所知有限，这里提到的只是冰山之一角。我们想强调的是，这远不是简单的销售行为问题，后面有深刻的能力问题，不管是产品的竞争力，还是企业的综合能力。如果简单地理解为销售愿意这么干（行为问题），那就大错特错了。要知道，这么做也不符合销售的利益诉求。
从供应链角度看，压货行为人为地增加了需求波动，不是上坡就是下坡，如同过山车。我们跟案例公司开玩笑：这就是为什么你们的日子过得这么辛苦了。对于需求波动，供应链的自然应对就是增加安全库存、安全产能，结果就是库存太高，产能利用率太低，运营成本居高不下。
就拿案例公司来说，公司的库存周转率只有3.5次，而行业标杆能达到10次左右。案例公司的总库存是6亿元左右，同比之下，行业标杆只要2亿就够了。对案例公司来说，这意味着每年8000万左右的库存成本（假定库存成本为20%），几乎是案例公司净利润的一半。我们粗略估算了一下，如果把那些极端的订单峰值削掉，库存降下来个10%到20%相当容易，这意味着1亿元左右的库存，每年光库存成本就在2000万左右，还不算需求平缓带来的运营成本降低，产能利用率提升等好处。
对于销售的压货行为，案例公司的供应链部门多次向管理层反映，但都无疾而终。是啊，如果你向管理层抱怨，说压货行为带来很多赶工加急，管理层会同情你，但除此之外，还能做些什么呢？供应链不就是干这些的嘛。但是，如果你把这问题量化成几千万元的账单，相信管理层的态度会大不相同。
那么，怎么对付季节性压货呢？除了上面介绍的标杆企业的做法外，这里简单介绍三种我们熟悉的做法。
监控渠道的库存量。你压货可以，但是渠道的库存不能超过一定限度，比如60天的销量。也就是说，品牌商在监控渠道的库存。而挑战呢，也正好在这里：没有合适的信息系统支持，那么多的渠道、那么多的产品，要获取及时、可靠的渠道库存非常困难。有时出于商业原因，比如销售返点等，或者在销售的“威逼利诱”下，渠道可能在库存数字上作假，让问题更加复杂化。
监控渠道的实际销量。对销售的考核不是基于卖给渠道多少，而是渠道卖给消费者和最终客户多少。这在操作上也很困难，因为多重供应链的环境中，销量、库存的信息准确度和及时性都是挑战，有些管理能力强的企业在尝试这么做。
销售纯粹不介入订单管理。让销售聚焦在签订合同、获取市场份额上，而把订单管理纯粹留给供应链运营。在有些工业品公司，我们看到这种做法。或许这跟工业品环境的专业性较强、客户的忠诚度相对较高不无关系。在一些管理能力较强的外企，我们也看到类似的做法。当然，在有些行业，特别是竞争白热、产品优势不明显时，时时需要销售“临门一脚”的情况下，这种做法就不一定适用。
