光伏投资成本分析
服务详细...计划的先天不足，需要执行来弥补。赶工加急就是常见的弥补措施。没人喜欢催货，但催货是供应链执行不可避免的一部分。极端情况是行业性产能短缺，比如2016年后半年以来，关键元器件大面积短缺，上至老总，下至采购员，都在催货，连一些百亿级的大公司也不例外：我们去访问那些公司，发现他们的供应链的老总经常不在。问干什么去了，答曰到供应商那里催货了——根据催货者的头衔，供应商决定分配产能；为了不能输在起跑线上，那就派老总催货。
随便抓住一帮供应链职业人，问催不催货，答案都是催；问花了多少时间在催货，答案都是很多。那你们有没有催货流程？催货这么简单的事儿，还要有流程？是的，自上而下、从前到后，那么多的员工花了那么多的资源来催货，你当然得有催货流程。否则，就容易陷入混乱，在一团乱麻中浪费了大量资源，就如图1中所描述的。
这是飞利浦公司的一个实际催货案例，每一条线都代表一个Email，从客服到供应链到生产车间，从质量到工艺到产品管理，销售与客户管理自然也在其中，你看有多少Email在飞舞。从计划到执行，从基层到中层，从中层到高层，同样一件催货的事，你看有多少人在参与其中。这样的结果是10%的时间在干活，90%的时间在写Email、总结和汇报，资源浪费、效率之低下就可想而知了。
图1：催货不能催成一团乱麻
出处：High Performing Supply Chains, V. Frumau, High Tech Supply and Demand Summit, San Francisco, April 21st, 2016
你当然不想跟这案例中一样，混乱地跟没头苍蝇一样；你得正视催货，按照不同的紧急程度，设立相应的流程，尽量避免重复劳动和减轻混乱。
比如有个大型跨国制造企业，每年销售额有几十亿美金，客户遍及全球各地。他们按照不同的紧急程度，由不同的人按照相应的流程来催货。
第一优先级：停机待料十万火急：这是优先级最高的催货。比如客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。该小组包括一个经理和几个全职员工，每周7天，每天24小时待命。一旦接到催货要求，就马上进行全球库存分析，征调相应的库存，以最快的空运方式发送给客户；如果全球各地都没有库存，那就到生产线上，从正在造的产品上卸下来需要的零部件；如果生产线上没有，那就驱动采购来向供应商催货。供应商接到催货指令，必须在4个小时内确认交期。这是级别最高的催货流程，主要靠电话实时沟通，Email辅助，并且有成套的申诉机制。比如生产线多长时间内不响应，就升级到产线经理、总监、副总；采购员多长时间不回复，就升级到采购经理、总监直至副总。
第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户还没有到停机待料阶段。此类催料一般由客户服务部门传入，这个制造商的计划部门设定另一个小组，专门负责全球物料的分配，并驱动供应链来尽快响应。这个小组和上面的停机待料小组一道，是计划团队的延伸。整个计划职能的目标是这样分解的：计划员通过设置合理的需求预测、安全库存，成功满足95%的需求；剩下的5%呢，则由这两个催货小组通过执行来弥补。而这5%的需求中，大概有0.5%属于停机待料，由全天候执勤的急单小组负责；剩下的需求呢，由另一个小组按照正常催货流程来处理。
第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。供需不匹配，ERP系统会自动产生催货指令，通过电子商务平台传递给供应商；供应商没法满足，就作为例外上了采购员的工作清单，引起采购员的注意。问题得不到及时解决，就沿着采购员、采购经理、总监等路线升级。需要注意的是，这个企业的计划员专注需求预测、安全库存的设置，着眼几个星期外的需求，让采购和供应商能够满足总体计划，以预先解决95%的问题。停机待料、客户催料旨在解决今天和未来几天的问题，需要大量精力催货，计划员基本不介入。这样做的目的呢，就是为避免计划员经常性地陷入执行模式，导致没有充分的时间来做计划。
上述三种情况优先级不同，催货的紧急度不同，但在流程上有共性：（1）定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。（2）单一责任人。从客服到计划到采购，每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责；当一线没法解决时，就升级到管理层。（3）清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程，通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注，就得通过组织措施——申诉来应对。
催货本身是充满不确定性。这个案例企业划分优先级，针对不同优先级制定流程的做法，其好处是以简单对复杂，通过结构化的流程给整个业务系统注入一定的确定性，避免习惯性地陷入混乱。比如你不能让销售、客服和计划都催生产线，那样的话人人都说自己的需求急，生产线就乱了套。你也不能让人人都能联系供应商，那会让供应商陷入无所适从的境地。同样，销售不能一催货就发Email给采购的总监或副总——这些人位高权重，当然能够很有效地驱动供应商，但他们不了解操作层面的细节，往往解决了一些问题的同时，制造了更多的问题。而作为中高层管理，你也不能看到这些Email就一头扎进去，做部下的部下的事，陷入执行模式，因为你还有更重要的全局工作去做。
在一个良性运作的供应链环境里，催货是执行任务的一部分。就如这个案例公司，按照目标设计，95%的需求由供应链的第一、第二道防线满足（需求预测、库存计划），按部就班由流程和系统驱动组织；其余的5%由供应链的第三道防线满足（催货加急），由组织驱动流程和系统（否则太慢）。但是，在那些恶性循环的企业，催货则更多的是源自计划不到位，或者不作为，不可不察。特别是那些“执行导向”的企业，“救火”文化盛行，沉浸在催货带来的成就感中，则要更加小心了。
