光伏投资成本分析
服务详细...前面说，库存都是合理的。这是从能力和结果的角度解释的，即结果都是合理的；如果不合理，那是因为能力的问题，特别是库存是个长期问题的话。要知道，任何问题，一旦成为长期问题，就不是个简单的意愿问题，你不能简单地归咎于员工不愿意，而是要从能力上找短板。
当然，我们也不能因为库存的“合理性”，就做把头埋在沙子里的鸵鸟，对库存的风险视而不见。这里要介绍的库存四分法，就是帮助我们细分库存，识别风险、管理风险。风险越大，库存的“合理性”就越低，要引起越多的关注。无论是在公司层面，还是料号层面，四分法都可以帮助我们更好地管控供应链库存。
四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。我们想特别强调的是，在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。下面我们以原材料为例，来介绍四类库存。
周转库存：围绕正常的周转所需，对原材料来说就是采购提前期，对成品来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低，但不是没有：设计变更、需求的变化是最大的风险源。
安全库存：这是为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。所以，安全库存不“安全”，如不及时调整清零，最后会形成过剩。
多余库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是多余库存。实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总是会有一定的多余库存 。所以，一定范围的多余库存并不可怕，比如2个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。
风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和多余库存的部分风险最大，这里专门设为“风险库存”以示区别对待。对企业来说，要特别关注风险库存。
虽然说所有的库存都是“合理”的，但其“合理”的程度却大不相同。严格意义上讲，只有周转库存是真正“合理”的。即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来弥补计划、执行的不到位。但是，库存计划上一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。多余库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，部分风险库存也会有一定的合理性。
这些再次说明，库存的合理与否是个非常难回答的问题，没有黑白分明的答案，我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢，为我们提供了一个分析框架，来识别和判断不同库存的风险。下面我们通过一个具体的例子，看四分法是如何用在供应链库存风险管控上的。
这是个制造商，年营业额在几十亿元的规模，原材料的在库和在途库存有5.7亿元。针对8200多个原材料中的每一个料号， 我们拿最近三个月的需求历史作为预测，乘以采购提前期和采购单价，得到周转库存2.12亿元。之所以用最近三个月的历史需求，是因为案例公司有相当一部分业务是项目型的，订单驱动，在ERP系统里没有相应的预测。当然，我们明白，需求历史不会完全重复，但在总体库存分析上至少给我们一个起点。
对于很多料号，这个企业把安全库存和需求预测放在一起，并不在ERP中设相应的安全库存，只是多下些订单。这是不规范的做法，前面已经说过。我们就让他们逐行确认，把安全库存的部分甄别出来，总额是7800多万元。对于超出周转和安全库存的部分，该企业认为，如果不超过3个月的正常需求，那么风险相对可控。这就是多余库存，总额是1亿元出头。其余的就是风险库存，即超出了周转和安全库存，3个月还消耗不掉的库存。风险库存总额是1.66亿元，占所有库存的近30%，是个大问题。
图：某制造商的在途+在库库存分解
那好，对着四类库存的报表和汇总图，你能做点什么？你当然什么也做不了：你得分解到每一个具体的料号，理解这1.66亿元的风险库存从何而来，以便在料号层面采取相应的措施。
你会发现有些是新产品导入，因为需求历史低，所以这里高估了。但更多的是些关键元器件，总共占了6400多万的风险库存。芯片行业短缺，采购提前期大增，比如原来是112天（16周），现在都到26周了。也就是说，这些关键元器件在提前下单，而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理？当然有，但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。
再仔细往下看，看数据。是的，实际的采购提前期增加了，在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片，采购提前期涨到26周了，但为什么要下三十几周的订单呢？答曰跟销售、产品和采购协商的结果，集体决策。这回答的是谁做的决策，并没有回答为什么做了这样的决策：提前期延长到26周，你下26周的订单就行了，为什么要下三十几周的，把那么多的订单都下下去？这个时候，案例公司的计划人员就开始顾左右而言他。
下单太多，为什么说是个计划问题？因为计划在决定买多少。在这个案例公司，采购员兼任物控员，职责就更清楚了。计划员/采购员说，这是集体决策。我们想说的是，这决策最终是你做，那你就是决策者，你得承担这个责任，不能因为销售、产品等职能介入就不负责任。行业短缺下，作为内部客户，销售和产品当然是希望多多益善，狠不得把一年的订单都给下了。但是，他们对库存负责吗？他们是“崽卖爷田不心疼”。谁对库存负责？计划。
计划员/采购员说，现在短缺，下了订单反正也没有货，意思是风险并不大。继续看数据。就这个特定芯片来说，虽说短缺，手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕，你用不着下那么多的额外订单，给公司增加额外的库存风险。不信，等到年尾了，供应商的产能短缺结束了，把那些在途订单都发送过来，你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了，库存目标本身不过是个数字；苦日子还在后头：那几千万元的芯片，都够用大半年了，积压着，光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动，或者设计变更，变成呆滞库存，问题就更糟糕了。
那解决方案是什么？我们得随时记着，所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。计划团队处于最前线，要居安思危，慎始如终，而库存的四分法呢，帮助我们识别库存风险，管理库存风险。
