光伏投资成本分析
服务详细...库存是企业运营的粘合剂，也是矛盾的焦点之一。销售侧重客户服务水平，要求多放库存；供应链兼顾效率和成本，希望少放库存。老总和财务平日不怎么关注库存，但一旦现金流紧张，手头缺钱，库存马上就会上了他们的雷达。降库存就跟降成本一样，是企业不可避免的话题。
在库存计划和库存控制上，我们这里想讲三个基本原则。
原则一：只有花了该花的，才能省下该省的；不解决短缺问题，就没法解决过剩问题。
我们的库存要么是过多，要么是过少。而且如果有一种情况存在，必然就有另一种情况。为什么？因为造成库存过高和过低的原因相同：计划上的先天不足，执行上的拖泥带水。比如库存过高，要么是因为我们的预测准确度太低，要么是我们的库存目标水位设计不合理，结果计划了太多客户不要的库存。而正是因为同样的原因，我们的另一些产品又是库存太少。所不同的是，利益相关方看到的不同罢了：供应链看到的是库存太多，销售看到的是库存太少。
从库存计划的角度看，如果要降低库存，首先要降低库存的目标水位，让库存成为真正的多余库存，才可能被别的方式消耗掉。比如目标库存水位是10，就会驱动供应链补给10个，最后手头上就有10个的库存。如果不改变目标库存水位，一旦消耗掉，系统就会驱动供应链继续补满到10个。如果这个库存目标太高，实际库存水位是7即可，那就把目标库存从10调到7，这样就有3个的库存在系统里表现为多余，一旦用掉，系统就不会再补货。这样库存就降下来了。
供应链要降低库存，自然要从那些库存过高的产品入手。但征求销售的意见，销售的答复往往是你不能降——他们看不到目标库存过高的产品；他们眼睛里都是目标库存过低或者处于短缺的产品。不解决短缺的问题，就没法解决过剩问题。或者说，要解决过剩问题，首先要解决短缺问题。这就是说，要降低库存，首先要增加库存。或者说，要省钱，首先要花钱。
这看上去有点匪夷所思：我们的库存都那么高了，你还要建库存？资金这么短缺了，你还要投更多到库存里？所以很多企业的做法就是你不让我降，我就不给你加库存——销售和供应链互扣人质，陷入僵局。
不过你想想，作为销售部门，他们真的在乎库存高低吗？不在乎——他们的任务是做生意，不是管库存。那为什么他们这么深地介入到库存管理？很简单，因为供应链管不好库存，没法有效满足销售的需要；销售得不到想要的结果，就开始控制过程——库存水位的调整是过程。那怎么让销售松开手？唯有给他们应得的：解决短缺问题，把该放的库存先放上去。这也是帮助销售建立对供应链的信心。销售对供应链的信心越大，就越不介入供应链的库存控制，供应链才会更容易地把该降的降下来。
在那些计划能力强的企业，供应链能够有效满足业务的需求，所以销售很少介入库存控制。在计划能力弱的企业，销售对供应链的信心不足，双方就习惯性地互扣人质：加上去的库存，销售部门有“发言权”，不让降；没加上去的库存，钱在计划手里，计划有决策权，就不给加。结果就是该降降不下来，该加的加不上去，过剩与短缺并存，客户服务水平和库存周转率都不高。而要打开这个死结，供应链计划要主动走出一步。
原则二：少打总库的主意——总库多备，子库少备，降库存的重点在子库。
跟供应链与销售的博弈类似，总库和子库、总部和分部之间也存在互扣人质的博弈。
一般的企业采取网络状多阶段库存：总库补给各个区域库，区域库补给下一级的子库，子库再补给客户现场的VMI等，一层一层展开，形成车轮毂一样的补给结构。这种结构便于控制总库存，以最低的库存来实现既定的服务水平（有货率）。为了方便起见，我们把上级库都叫总库，下级库都叫子库。
在企业里，总库一般由总部控制，子库一般由分部控制。总部和分部的关注点往往不同：分部离客户更近，经常因为短缺被销售和客户追着，所以更关注客户服务水平（有货率）；总部虽然远离前线的炮火，但在老总和财务的眼皮底下讨生活，降库存的压力一般更大。所以你会经常看到，总部在一轮又一轮地降库存，分部在一次又一次地要求加库存，与供应链跟销售之间的情况很相似。
总部降库存，分部不同意。总部对子库的控制力度小，降不了子库的库存，就在总库上打主意，做自己能控制的。但问题是，总库库存降下去了，对子库的补货不够及时，作为应对措施，子库的自然举措就是提高子库的库存目标水位。于是你看到，总库降下去些，各个子库都增加些，虽然增幅没有总库的大，但架不住子库数量多，总的库存反倒上去了。同时，总库降库存造成的补货不及时，进一步证实了分部“顾虑”的合理性，在后续的降库存上更加不配合。
总部要求分部降子库里该降的库存，分部不愿降；而分部要求总部增加总库应该增加的库存，总部的反应也经常是No。这就导致总部和分部之间互扣人质，该降的不降，该加的不加，陷入恶性循环。而打开这个死循环的结呢，是在总部手里：你必须在总库先把该加的加上去，才可能把子库该降的降下来。要知道，总部和总库的存在，首要任务是履行其服务子库的功能。
在一个合理的多阶段库存体系，总库增加库存，提高有货率，缩短了给子库的补货周期，降低给子库补货的不确定性，子库就能降低安全库存。子库数量众多，每个库降一点，总量就相当可观，除去总库加上去的部分，总体库存还是降低了。但这里的前提是，只有总库加上该加的库存，才可能降下子库该降的库存——总库在降库存上占据主导地位。
解决方案的另一部分呢，就是把设定子库库存水位的权限收收归总部，由总部的计划员统一设定总部、子库的库存水位。这样有助于总库、子库的全局优化。而全局优化的目标呢，就是建立类似于城市供水体系的多阶段库存体系：随时保持总水塔有水，这样老百姓就不用装满自己的坛坛罐罐。
相信上点年纪的人还记得，以前很多城市，特别是三线、四线、五线的小城市，自来水厂供水经常不足，或者说水压太低，一到用水高峰就没法供水，特别是楼上的人。作为应对，老百姓们家里的盆盆罐罐都装满了水，整个城市的自来水库存反倒更高。你不能要求市民不要存储水——他们的行为是理性的，原因在自来水厂的能力上。等到自来水供应充分了，老百姓们的信心更高了，自然就没人再去储水了，整体水的库存反倒更小。
一个良性的库存系统也应该这样运作。遗憾的是我们看到的往往正好相反：总库供给能力不足，各分部就私自囤积库存，到了极端，生产线、设计甚至客服都有自己的小仓库，库存更加分散，降低了规模效益，反倒增加了总体库存，降低了整体的有货率。
原则三：少打速动产品的主意——降库存的焦点是高值慢动品。
企业在降库存时，为了很快见效，常见的做法是打速动产品的主意：这些产品流动快，把库存目标水位降低后，多余出来的库存很快就被消耗掉了，库存就降下来了。但这样做的问题呢，则是往往降低了这些速动产品的有货率，影响了业务和客户，激起强烈反弹，不但逼着把原来降下去的加上去，而且把一些本来很充足的库存也给加得更多。
这里的错误是把不该降的库存降了，打草惊蛇，激起“民变”：当销售和客户发现连常用的产品都开始缺货，就对库存计划的信心陡降，逼着计划采取纠偏措施，增加库存。面对愤怒的内部、外部客户，计划最终的解决方案呢，几无例外，都是以花钱消灾结束，加更多的库存了事，不但把那些速动产品的库存又加回去了，而且给一些本来没出问题但“可能”出问题的慢动产品也增加了库存。而那些慢动产品呢，很多本来就很少用，需要降低库存目标水位。这不，偷鸡不成反倒蚀把米。
要知道，在一般的企业，库存过高、周转过慢的经常是些慢动产品，尤其是成本高、消耗低的那些高值低耗品。所以，它们是降库存的重点。如果没有大面积的短缺问题，这些产品因为用量低，“偷偷”降一点，业务和客户也不大注意。当然，有人会说，那些慢动但很贵的产品备库存，都是有特定原因的，如果缺货的话问题会很大。我们不是说没问题；我们想说的是不要忘了，库存计划的目标不是100%的有货率。假定你的有货率目标是95%，计划的任务是不但要确保达到95%的目标，而且要确保5%缺货率。这时候，你是缺5分钱一只但每天都用的螺丝钉，还是5万元一个但两年才用一次的发动机？
进一步讲，库存控制有两个主要目标：（1）降低资金占用；（2）降低呆滞库存。对企业来说，资金占用往往很明显，因为现金流紧张，资金周转困难的时候，老总和财务第一眼看到的就是库存。但真正对成本影响大的，却是呆滞库存造成的注销成本：那些高值慢动的产品长时间不用，就变成呆滞库存；而呆滞库存注销时，就形成成本，降低企业的利润率和投资回报率，影响企业的股价和市值。
在控制呆滞库存上，计划必须承担主要角色。这是因为一旦备了库存而又不用的话，需求部门早就回头不看了，而库存计划可以说是唯一的职能，有机会定期去回顾那些产品，把安全库存水位调低或纯粹拿掉，让别的需求把多余库存的消耗掉。否则库存目标水位不变，就会“扣住”库存不放，即使别的地方有需求，也不会把这本来多余的库存给消耗掉。
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