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作者:bob liu 来自:投稿 点击:

VMI同样也对供应商有利

VMI是供应商管理库存的缩写,最早在零售行业出现,由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。简单地说,VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测,由供应商自主安排补货数量和时间,以期把库存维持在最低水位和最高水位之间,或者达到一定的有货率目标。相对于传统的订单补货方式,供应商承担了更多的责任。操作得当,VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流,降低了双方的交易成本,降低了供应链的总库存,因而被广泛应用各个行业。

与VMI常常一起出现的还有寄售的概念。很多人搞不清这两者的关系。其实,VMI和寄售没关系:VMI说的是谁来管理库存,寄售说的是库存的所有权。实际操作中,你可以用VMI而不用寄售,可以采用寄售而不用VMI,当然更常见的似乎是两者并用——之所以是“似乎”,是因为没看到相关的统计。业界一旦提到VMI,首先想到的是库存也归供应商持有(寄售),而为了把库存压力转移给供应商,也是很多企业采用VMI的初衷。在两者皆用的情况下,有的公司称为VMI,有的公司称为寄售,让人对着两个概念更加混淆。

对客户来说,VMI提高了客户服务水平,因为一有需求,马上就可以拿到货。同时,VMI也降低了库存压力,不光是采购方,而且是整个供应链:建立VMI前,客户有一堆库存,供应商有一堆库存;建立VMI之后,两堆库存变成一堆,总库存就下降了。这是供应链的一个基本原理,即拿掉供应链上的一个库存节点,供应链的总库存会更低。库存低,成本就低;库存少,导入新产品就更快,因为要消化老库存更少,可以更有效地响应市场需求变动。

所以,作为客户,你喜欢VMI。这并不稀奇。我们这里要讲的是,对于供应商来说,VMI也是个好东西。你可得仔细看了,因为下一周,你的老总可能给你命令,让你要求供应商建立VMI,而你得解释给供应商,为什么这对他们来说也不无好处。

我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。

先说产品流。有VMI之前,产品的流动是由订单驱动的,这意味着生产线上今天用掉100个,明天就给供应商下单补货100个;用掉1000个,就让供应商补货1000个。看得出,需求时高时低,参差不齐,供应商看到的需求变动很大,对供应商来说不是好事。建立VMI之后,供应商可以参照最低、最高库存水平和需求预测,比如每天生产250个,产线安排就平稳多了,而且闲的时候多生产,忙的时候少生产,产能利用率提高,单位生产成本下降。物流配送也是:根据客户的预测,供应商可以每天送货,也可多天送货,这样配送成本也降低。

再说信息流。有VMI之前,信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量,交付,验收入库,N多个订单就有N多个信息流,供应商得花很多时间来管理。有了VMI之后,供应商只需要知道三类信息即可:最低、最高库存水平,当前的实际库存,以及需求预测,就可以指导整个生产和补货。建立VMI之前,如果客户催货,供应商是没法判断究竟有多紧急,所以往往以最快的方式赶工加急,连夜配送;有了VMI之后,信息更加对称,供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料,昨天用掉多少,前天用掉多少,上个月用掉多少,根据这些信息更好地安排赶工加急,所以成本更低。

最后说资金流。有VMI之前,订单驱动,每个订单都得结一次帐,供应商和采购方都得花大量的精力来对账。有了VMI之后,一般每两周或一个月结一次帐,统计一下总共用掉多少,乘以单价就是总价,资金流就简单多了。

所以说,不管是产品流、信息流还是资金流,供应商都可以获益。虽然在一般的VMI下,供应商需要承担库存,在供应商一般规模更小,资金成本更高的情况下,这是个挑战。但是,供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处,应该比库存的成本更多。更重要的是,VMI下,客户和供应商一般会达成共识,确定这业务在未来的一段时间归供应商。这给供应商更多的确定性,也可以帮助供应商降低成本。

这么说,供应商对VMI就该双手赞成呢?不是。为什么?因为有些采购方习惯性地“别人的孩子不心疼”,给供应商制造无谓的成本。比如有个半导体行业的全球公司,自己建库存时,放个三周、四周的库存。轮到供应商建VMI时,却让供应商放七周、八周的库存。问为什么,该客户自然有各种理由,但说来说去,都点不到那个人人都明白的“理由”:以前是自己的钱,现在是供应商的钱了,别人的孩子不心疼。在“别人的孩子不心疼”的心态下,采购方损人不利己,供应商在库存上积压太多资金,是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。

此外,VMI对需求预测、库存水位设置和供应链执行都提出更高的要求。

就需求预测来说,VMI要求给供应商提供每天或每周的预测,这对需求预测质量差,需求管理薄弱的企业来说是个很大的挑战,在产品需求变动太大、需求量太小、设计尚未定型的情况下尤其如此——这都不是合适建VMI的产品。因为库存不在自己的账本上,企业对呆滞库存往往不够警惕,增加了设计变更、需求变动等导致的库存风险。深圳有个百亿级的企业,就因为VMI造成的库存损失,决定不再采用VMI。

在库存水位设置上,最低、最高库存水位设置不合理,导致积压的积压,短缺的短缺。没有VMI时,采购方有一堆库存,供应商有一堆库存,供应链上库存的冗余度大,客观上降低了计划失败的影响;有了VMI后,两堆库存变成一堆,供应链更“精益”,库存计划稍有不慎,“石头”便会露出水面,影响到生产线和客户,也增加了供应商执行弥补的成本。

再就是供应链执行上,VMI把执行任务完全转移给供应商,面对管理能力不高的供应商,这意味着相当大的风险,特别是那些便宜是足够便宜,但富裕产能有限的供应商,一旦遇到需求预测和库存计划失败,没法及时响应,保供就成了大问题。双方信息系统能力低下,集成有限的情况下,信息沟通不畅,供应商就得花很多人力来应对,执行不力,势必也会影响到采购方。

可以说,VMI集中体现了企业在需求预测、库存计划和供应链执行上的能力。


 

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