交付委员会能解决交付问题吗？|| 供应链咨询案例和论丛 #管理咨询案例

交付委员会能解决交付问题吗？

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有些公司为了提高给客户的按时交货率，就成立交付委员会，希望能更好地协调各职能，提高交付绩效。其实这种做法是打补丁，用组织措施作为流程问题的补丁，没有解决问题根源。

交付绩效为什么不好？根本原因是两个流程问题：销售与运营计划流程不健全，导致需求预测准确度太低，为后续交付绩效不高定下基调，这里暂且不讲；订单执行流程不健全，从计划到生产到采购没法形成一环套一环的责任机制，真正对交付绩效负责。

比如有个企业，百亿级的规模，供应链的各职能主要在职能目标导向下运作：生产以单位生产成本最低、产能利用率最高为目标，采购以最低价为目标，而交付目标呢，虽说是计划部负责，但计划没法有效驱动生产和采购——这两个部门的绩效中，就根本没有对计划的按时交付这一说。单一的职能指标驱动下，供应链的各职能协调困难，整体绩效比如按时交货率自然不会好。

现在建个“交付委员会”，你会发现问题更难对付：表面上“交付委员会”对交付绩效负责，其实委员会是“集体负责”，法不责众，成了另一种形式的不负责。更糟糕的是，连原来的计划部门现在也变得更加职能导向，以库存周转为目标——以前计划对交付负责，现在交付的绩效现在归“交付委员会”了，留给计划的就是库存指标。你会看到，“交付委员会”下，组织更加复杂，责任更加不明确，协调更加困难。交付绩效呢，自然不会改善多少。

企业在这里犯的错误呢，是用组织措施来应对流程的不足。也就是说，组织措施成为流程问题的补丁。而解决方案呢，在于理顺流程：建立流程上的内部客户和内部供应商的关系，一环套一环设立绩效考核，比如生产对计划的承诺是x天交货，95%的情况下兑现；采购对生产的承诺是y天交货，95%的情况下兑现；如果有紧急需求，从计划到生产到采购又设立相应的绩效指标。这种指标是横向指标，是把供应链各职能围绕客户集成起来的关键。而行政命令、“交付委员会”等组织措施呢，作用相当于纵向指标，没法弥补横向指标的缺失，很难把供应链的各职能横向打通。