光伏投资成本分析
服务详细...有个家电制造企业，传统业务是合同制造，帮海外名企代工， 后来开发了自有品牌。这几年，代工业务在持续下降， 自有品牌在持续上升，总营收连续下降几年，然后缓慢上升。 总体上，企业处于慢增长状态。营收增速放缓，成本压力就大， 特别是连续亏本、微利几年后。这不， 省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。
该企业就推动采购降本，比如整合供应商，集中采购额， 加强供应商谈判，取得了显著的降价，帮助企业扭亏为赢。但是， 大家都知道，你没法每年都取得这么大的采购降价， 特别是产品的定位是中高端，质量要求很高的情况下。而且你知道， 谈判降价，本质上没解决成本问题，不过是把成本转移给供应商。 这种成本转移不能持久，因为根本问题没有解决。
那么什么是根本问题？有三个根本源头：第一，设计。 百分之七八十的成本是设计阶段决定的，这点不用多说。第二，计划 。计划不到位，紧急需求多，赶工加急成本高；呆滞库存高， 库存成本就降不下来。第三，供应商。大约70%的供应链增值活动 发生在供应商处。供应商没选好，没管好，相应的成本就管控不好。
让我们拿产品设计为例。前面说过，工程师们往往不熟悉供方市场， 特别是那些低于平均水平的一半工程师们，所以在材料选型阶段， 往往没有选对最合适的材料，导致后续采购成本高，可制造性差。 那么谁最熟悉供方市场？采购。采购整天跟供应商打交道， 他们更熟悉哪个供应商质量好，哪个服务差，哪个价格低。 采购需要早期介入来优化产品设计，帮助工程师设计选型。 设计优化了，就为后续的成本、交期、质量打好了基础。
这个公司的供应链老总说，她理解这比一次性的采购降价更持久。 但问题是采购和供应链没这能力。就拿材料选型来说，采购都是些“ 小采购”，追料砍价为主，品类管理粗放，品类知识不够， 帮不了设计人员。当然，设计人员也没有这方面的能力， 他们也不认为采购能帮他们。我说，那得构建能力， 要么在设计人员处，要么在采购职能构建这样的能力。 因为这是关于供应，所以采购是合适的职能。采购有了能力， 配以合适的激励机制，自然就会发挥作用， 来支持产品的设计选型与优化。
瞧，话题就从结果转到能力上了。能力是什么？我们前文说过，能力 是组织、流程和系统的组合——你得雇合适的员工， 给他们合适的激励机制；你得优化流程，先做什么，后做什么， 怎么做；你得建立系统，一方面固化流程，另一方面提供信息， 监控组织和流程的正常运转。能力构建好了，才能持续解决问题， 取得持续成果。
比如我的老东家，一个半导体设备行业的标杆企业， 在售后备件的客户服务水平和库存周转率上一直遥遥领先同行， 就是得益于组织、流程和系统的能力建设。后来， 在前后半年时间内，部门的执行总监、高级总监、 总监都退休的退休，被挖走的被挖走，但没什么影响： 一线员工还在，流程和系统还在按部就班地运行， 所以结果是持久的，因为能力已经建好，对关键人物的依赖就下降。
能力怎么建？能力建设需要资源的投入：招聘合适的人，上系统， 改善流程等，都需要资源。这有点像美国人的做事方式：要产出， 就得先投入；要挣钱，就得先花钱。这似乎与我们的少花钱、 多办事，甚至不花钱、多办事的宗旨相矛盾。不过细想想，不投入， 能有产出吗？投入少，产出能多吗？农民都知道，你要好收成， 就得多施肥。
国人的习惯，就是搞运动式地做事。运动来了，资源动员起来了， 注意力集中在这件事上，取得一定的成绩；运动结束了， 资源移到别的运动上，注意力也走了，一切又回到了解放前， 该是什么的还是什么。政府这样做，因为他们是政府—— 政府在哪个国家都是低能、低效的代名词；企业这么做， 却是自作孽，不可活。
这么多年，我想我终于悟出来了，结果不能持久， 是因为能力不能持久；能力不能持久，是因为资源的投入不能持久。 结果就像推车上坡，你用力推，就会向上走一点；一旦不用力了， 车就停在那里，甚至后退。持久的结果需要持久的投入。 这天底下最大的童话，莫过于空手套白狼了。没有投入， 就没有产出；没有持续的投入，就没有持续的产出。 道理就是那么简单。我们总是嘲笑政府，嘲笑他们突击整治市容， 突击治理空气污染，突击改善治安，其实我们企业人干的， 何尝有什么两样呢？
对于众多的本土企业来说，供应链绩效差， 根本原因就是资源投入不足。在技术驱动的企业， 企业的资源向研发倾斜；在营销驱动的企业， 企业的资源向营销倾斜。但不管在哪一类公司，供应链总是老三， 老三意味着得不到足够的重视，就没有足够的资源； 没有足够的资源，就雇不到足够优秀的员工，没钱上系统， 没钱改善流程；组织、流程和系统改善不了，能力就提不高， 活儿就自然做不好。一时搞运动式地取得一定成效，但能力没改变， 时间长了自然就没法维持。
就拿案例中的这个企业来说，虽然一次性整合掉几十个供应商， 集中了采购额，获取显著的采购降价，但供应商管理的能力不改变， 供应商绩效没法保障，注定后续要导入更多的新供应商， 导致供应商数量再度膨胀，采购额进一步分散，又回到老路上去了。 所以，采购节支注定没法持久。他们的董事长也意识到， 采购的供应商管理能力问题。但光认识到能力短板还不够， 一定要把能力跟资源的投入挂起钩来：不投入资源， 就没法弥补能力短板；能力短板没补齐，结果就不会持久。
还记得前面提到的一个案例吗？那是2016年7月，我到深圳， 给一个十几亿的企业讲供应链管理。一天的培训结束了， 董事长做总结发言，第一句话就是给供应链的员工加工资， 这可是当着全公司的四五十位中高层，以及供应链的骨干员工讲。 因为他理解了，供应链的工资待遇低，就吸引不了优秀的员工； 没有优秀的员工，要持续地出成绩就不现实。而加工资呢， 就是一种简单直观的资源投入。
2012年圣诞节前，我到山东，给一家百亿级的企业培训。 该公司的采购额每年40亿，有很多南车、北车这样的战略供应商， 而管理供应商的采购员呢，平均工龄只有两年出头。 我给他们的董事长解释，为什么指望这些刚毕业不久的学生， 你的公司从战略供应商那里拿不到应得的年度降价，催不来货， 质量问题也得不到及时解决——能力不够，活儿就做不到位； 即使做到位，也不会持久。他明白了，转头对他的采购总经理说， 再招聘10位采购经理来。
想想看，山东的四五线城市，10位采购经理一年的成本也就两三百 万，他们从40亿一年的采购额中，稍微挤出一滴水， 一年就能节支多少。这还不算按时交付、 质量和服务那些不容易量化的改善。这就是说， 这种资源投入是有持续的回报。
我认识一位美国的首席采购官， 他当时被一家大公司挖去改善公司的采购与供应链， 给公司老总算的就是这么一笔账：你给采购一次性投入多少钱， 我们会改善哪些能力，产生多少效益；以后每年投入多少， 我们每年会产生多少节支。这是一笔正确的账。他得到了资源投入， 雇人，上系统，改进流程，全面提升了采购与供应链的能力。 几年后，该公司就获得美国《采购》杂志评选的采购金牌， 该奖项每年全美只有一个，以表彰给公司做出突出贡献的采购部门。
再回到案例中的这位供应链老总。她理解了， 持久的结果需要能力的系统改善，能力的改善需要资源投入。 她也理解了，表面上，这是让采购与供应链作出更大的产出； 实质上，这是获取更多的资源投入——看上去是个产出问题， 其实是个投入问题。而要获取资源投入，就得说服老总， 展示采购和供应链的价值。她说， 她会邀请董事长一起参加我的培训。任何问题都是两个问题， 先得解决“愿不愿意”的问题，然后解决“能不能够”的问题。 参加培训，解决“愿不愿意”的问题，也算开了个好头。
