供应链管理的起源：你不能不提日本 | 供应链咨询案例和论丛物流供应链咨询智慧物流产业园区咨询

作者：bob liu 来自：投稿点击：次

供应链管理的起源：你不能不提日本

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这篇文章比较长。如果您想更深入理解供应链管理，建议您看一看。毕竟，从很大程度上讲，供应链管理更多是个日本概念。-- 刘宝红

提起供应链管理的起源，可以说是众说纷纭。有的说是需求的多样化，有的说是对低成本的诉求，有的说是贸易的全球化。这些都有道理，但都没有触及到最根本的原因：日本。上世纪80年代以来，日本制造业给美国沉重的打击，促使美国系统地学习日本的做法，总结并完善了供应链管理理论，以及成套的做法。

总体而言，美国企业以契约为基础，讲究清楚的界限和个体优化；日本企业以关系模式为特点，讲究供应链伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理在美国的兴起，其实是契约经济模式被关系经济模式强烈冲击后，美国的"师夷之技以治夷"。所以，供应链管理可以说是个日本概念。如果读美国最近三十余年来的文献，日本的影子随处可见，比如长期关系、精益生产、JIT，都是典型的日本实践。对我们来说，供应链管理之所以像个西方概念，根本原因是美国系统地研究、总结了日本的实践，整理出成套的方法论。这就如全面质量管理本来是个美国概念，后来由戴明博士导入日本，在日本发扬光大，反倒让人觉得是个日本实践一样。

上世纪80年代，从汽车到家电到半导体，从消费品到工业品到航天航空，日本全面超越美国，质量好、价格低、速度快，每样都是美国的噩梦。时过境迁，我们很难想象当年美国对日本的恐惧：从政府到工业界到普通老百姓，都是一副大难临头的末日感。于是美国政府就屡屡拿贸易壁垒、日元汇率、政府资助做说事，说日本制造贸易壁垒、限制进口，说日元汇率偏低，说日本政府资助企业，进行不公平竞争。可以说，这些年来美国扣在中国头上的帽子，日本都戴过，而且戴的时间更长。想想看，当年的日本是硬生生地从美国企业口里夺食，在汽车、家电、半导体等众多领域与美国直接交锋，你就能想象，竞争该有多么激烈。直到日本进入"失去的二十年"，日本对美国的威胁日渐减弱，美国的注意力才逐渐转离日本。相对而言，中国企业与美国企业的互补性更强，美国专注高科技、高附加值的产品，我们更多的是劳动密集、低附加值领域，美中经济矛盾相比当年的美日矛盾较小。

三十多年过去了。我们知道贸易壁垒、汇率政策、政府补贴即便有，影响的也只能是价格，并没法解释一个根本问题，那就是日本产品的质量好。就拿汽车来说，十几年前我在亚利桑那州立大学读商学院，楼下住的乔治是个美国兄弟，有一次闲聊，聊着聊着就聊到了汽车，这老兄突然开始发飙，说以前通用汽车这帮家伙制造的哪叫车呐，开个三五年就散了架----估计乔治当年给害苦过，有切身之痛。而当年丰田打入美国的一些车型，比如凯美瑞，块头小小的，开了二十几年还在路上跑。这是2000年前后的事儿。当时我们做学生，买二手车，都喜欢买日本车。同样十年左右的车龄，美国车基本处于报废状态，一两千美金就能买一辆，买来就得三天两头地修；而日本车呢，虽说动辄四五千美金，但买来后极少需要维护。新车也是。直到今天，在美国，同类型的新车，尽管日本车的价格显著高过美国车，但人们就是愿意买日本车。

美国的政客们有的傻，有的装傻，对这些视而不见，继续拿着各种贸易大棒对付日本；但美国的企业家一点也不傻，他们就从企业运营的角度来研究日本同行，试图理解质量差异的根源，发现日本企业有几个特点：（1）日本企业以长期关系为主，比如爷爷一辈在一起做生意，孙子一辈还是，而美国以短期关系为主。短期关系下，买卖双方经常博弈，交易成本高，供应链上单兵作战，协作度低，以局部的个体优化为目标。（2）日本生产以小批量、多频次为特点，周转周期短；美国企业以大批量、小频次为特点，周转周期长。（3）日本企业一般跟数量有限的供应商合作，规模效益明显，关系稳定；美国企业则是普遍的"多子多福"，主要依赖市场竞争，跟数量众多的供应商合作，采购额分散，规模效益低下。打个比喻，如果说美国还是渔猎经济的话，日本则早已进入农牧经济阶段。我们知道，农牧经济比渔猎经济更先进，美国企业竞争不过日本企业也就不难理解了。

日本企业是团体作战，美国企业是单兵作战，这跟美日的不同文化背景有关。在日本，长期关系下，链主企业与伙伴企业之间的关系紧密，配合度高，容易形成合力，一致对外，是关系经济。在美国，传统的关系是基于契约的短期关系，链主企业跟伙伴企业签订合同，然后大家都严格按照合同约定来做，是契约经济。契约经济的好处是可预见性高：合同上写的质量、交期、价格，都可以期望得到，如果做不到的话，罚则也很清楚。但问题是，很多东西是难以量化的，或者即使量化了也会变化，这在契约经济里，双方独立性很高的情况下，调整就挺困难。这种独立运作的方式，用英语中的一句话说，就是arm's length relationship（一胳膊长的关系）----美国文化认为一个人周围一胳膊长的距离是个人空间，人们一般都不会突破，否则就会感到不安（相对而言，亚洲人的个人空间就小多了）----这在合作关系上，就是你把要求列出来，大家签订合同，我严格按照合同执行，给你结果就行，至于我是怎么做的，你不用管（那是我的个人空间）。所以，美国企业单兵作战较多，供应链协作较少。

而传统的日本方式呢，正好相反，买卖双方长期合作，关系稳定，习惯于协作，一起解决问题。比如在产品设计阶段，供应商早期介入，与采购方合作设计，有利于产品设计与工艺设计的交互优化：产品不但要能设计出来（产品设计），而且要能容易地制造出来（工艺设计）----产品设计与工艺设计交替进行，才能促成相互优化，不但设计出功能优秀的产品，而且能够便宜、快捷、高质量地制造出来。这在关系经济里相对容易实现，但在契约经济里就很难。想想看，为什么有契约？因为大家互不信任，所以才用合同来约定、约束双方的关系。同样因为不信任，所以就不会敞开心扉，深度合作。比如在传统的美国关系下，你要参观供应商的生产线，共同解决质量问题，供应商会挺担心，因为你可能学到他们的工艺知识和商业秘密，要么传递给他们的竞争对手，要么逼着他们降价。这就是契约经济下短期关系的根本特点，缺乏互信，大家都在防范。

打个比方。契约经济下，短期关系就如初期约会，小伙子一边约会，一边瞟着旁边走过的小姑娘，一发现更好的就转身去追。想想看，人家女孩子能敞开心扉，把自己的私房钱交给你吗？而关系经济下的长期关系呢，双方关系稳定，目标更加一致，二人同心，其利断金。那时候双方再也不谈合同，因为目标一致，双方都想把事情做好。小伙子再也用不着动不动就打保证、对天发誓----这些都是短期关系下，互信度低的产物，多像美国买卖双方，口头上一再强调长期合作、精诚团结，其实你知道，越是说啥，越是缺啥，就像朝鲜民主主义共和共既不民主，也不共和一样。也就是说，长期关系下，日本企业的供应链伙伴之间深度协作，更能实现整个链条的全局优化，把成本做下来、质量做上去；短期关系下的美国企业还是单兵作战，供应链伙伴之间互信度低、协作度低，局部优化，经常看到的就是"手术很成功，病人却死了"----每个合作伙伴都达到了合同约定，但就是最终产品卖不掉，客户留不住。

美国企业家搞清楚了这点后，就开始系统地学习日本企业。而供应链管理领域的一些基本实践，鲜有例外，都能看到日本企业实践的影子。比如长期关系、供应商早期介入、合作设计、Just in Time（JIT）、精益生产、全面质量管理等，都是美国企业和学术界系统总结日本实践后得出的。所有这些都以深度协作为特点。就拿JIT来说，看上去是稳定的产品流，但没有双方的深度协作、信息共享，就很难做到。这些从技术层面看都不难，关键是大家愿不愿意协作，是个关系问题。或者说，供应链管理的根本是个关系问题：供应链管理中的那些职能，从采购到生产到物流，自从有了企业就有，但供应链的概念却是最近三四十年才有的，就是因为传统的企业运作中，职能与职能、公司与公司的协作度低，单兵作战；而供应链则讲究协同作战，当采购、生产和物流在计划的统一协调下，当供应链伙伴在链主企业的统一协调下运作时，就有了供应链的概念，也就有了超越职能、公司的局部优化，取得供应链范围内的大优化的可能。这就是供应链管理。

如果你看对供应链管理的贡献，日本企业主要在关系领域内，即职能与职能、公司与公司之间愿意协作，并建立协作流程，比如合作设计、JIT等。而美国的贡献呢，则更多的是在IT系统领域，比如MRP、ERP以及其后的电子商务、互联网+。或者说，美国的主要贡献是IT工具。有些人一提到供应链管理，往往就想到IT系统。其实供应链的概念核心是协作，而不是IT系统。比如日本的精益生产、JIT等，对信息技术的要求很低，并不需要复杂的ERP系统，通过看板等非常简单、低技术的手段就能实现信息共享。相比之下，这些日本企业的报表等也很少。相反，正是因为协作度低、互信度低，为了控制的需要，企业就需要设计更复杂的流程、编制更多的报表，从而需要更加复杂、强大的IT系统，这都是美国企业的特点。

可以说，供应链管理是美国学习日本，主要通过两种途径：（1）企业直接学习，比如美国企业参观、研究日本企业，进而通过合资、并购等方式深度学习。汽车行业有相当的代表性，比如通用与丰田合资成立NUMMI，福特并购马自达等，这都深刻地影响了美国企业。（2）企业、政府资助系统的研究项目，比如当年密西根大学研究日本汽车供应链，MIT研究日本精益生产，美国高级采购研究中心（CAPS Research）研究日本的长期合作关系等。这些研究从形而下上升到形而上，系统地分析、总结了众多的日本实践，让供应链管理上升到理论高度。供应链管理的很多词汇也是这个时候传播开来的。

在美国历史上，这么系统地学习、研究另一个国家的管理实践，可以说是绝无仅有。从行业上看，供应链管理开始时聚焦大批量产业，以汽车行业为主，让供应链管理的实践传入大批量行业；后来转移到小批量行业，以飞机制造行业为主，比如MIT在波音等的赞助下，系统展开对精益生产的研究，让供应链管理在小批量行业发展起来。这也符合供应链管理的最佳实践的传播路径：从大批量行业进入小批量行业，从传统制造业进入非传统制造业（还有就是从制造业进入非制造业，比如麦当劳的流水线最初是福特发明的）。

当然，这都是陈年旧事。在全面向日本学习的时候，美国人难免理想化日本的一些做法，比如长期关系。我们知道，以财阀交叉持股为特点的长期关系，其实也是问题多多，跳跃式的创新能力不足即是其一。短期关系下，一有更好的技术、更好的供应商，美国企业就可以迅速导入；而长期关系下，对于日本企业来说，要导入更好的供应商、更好的技术，从上到下、从里到外，会有很大的阻力。对日本企业来说，长期关系走到极端，就变得像政府跟国有企业的关系，斩不断、理还乱，整条供应链自上到下丧失了进取心。我访问过一些大型日本企业，感觉确实跟国企很像。这不，这几年日本大型企业困难重重，跟这种封闭、迟缓的供应链关系不无关系。

在渐进式创新上则正好相反----在日本企业的长期、稳定的关系下，一个特定的技术、产品开发出来了，一代接一代，日本企业可以做得越来越好、越来越便宜。相反，美国企业与供应商在渐进式创新上相对更薄弱，因为协作度低，很难一起把一件东西做得越来越完美----想想看，短期关系下，这生意明天还不知道是不是你的情况下，供应商会花多少精力来持续改进呢？很多产品、技术都是美国企业最先创造出来的，但最后市场份额却被日本企业拿走了，就是这个原因。在这方面，美国企业有惨痛的记忆。比如我的老东家，如今是个近百亿美金规模的半导体设备制造商，以前规模小的时候，有好技术，开发出了好产品，但就是没法把质量做上去，就跟一个日本企业合作。结果日本企业很快学会了相应的技术，自己整出质量更好、价格更便宜的产品，变成了一个强劲的竞争对手，把英特尔等很多大客户的市场份额都给抢走了。

而日本当年的"最佳实践"呢，其实也在变化。拿长期关系为例，今天日本企业的长期关系，自然没法跟三十年前的相比，就跟终身雇佣不再是日本企业的主旋律一样。而且也不是每一个日本企业都是长期关系、协作关系，特别是陷入困境的时候。比如夏普的供应商关系就挺恶劣。2008年金融危机后，丰田、本田的供应商关系也在走下坡路，因为降本压力太大，虽说丰田、本田以设计优化、流程优化降本为主，但给供应商的压力还是相当大。在失去的二十年里，笼罩在日本企业头上的光环逐渐散去，丰田的"刹车门"等也让人们对日本的质量有了进一步的认识，人们也应该重新审视很多日本的做法。今天，在全球供应链实践做得很好的企业中，鲜见日本企业，也从一个侧面反映了日本的供应链管理水平。比如Gartner的全球供应链25强中，日本只有丰田忝陪末座，排在第24位，也从一个侧面反映了日本企业在全球经济中的尴尬地位。

拿汽车业为例。美国有个公司每年调查供应商与汽车原厂的关系，主要是一级供应商与日本三巨头（丰田、本田和日产）、美国三巨头（通用、福特和克莱斯勒）的关系。总的来说，日本三巨头与供应商的关系明显好过美国的竞争对手，但最近10年，这一差距在逐步缩小：美国三巨头与供应商的关系逐渐改善，而日本三巨头则走势相反，虽然其供应商关系仍旧明显好于美国车厂。这在金融危机前后的几年尤其明显。这种趋势对于日产来说尤其如此。这恐怕与日产与雷诺等的结盟关系，在管理上更加去日本化不无关系（比如日产的CEO卡洛斯·戈恩就是个法国人）。从另一个侧面也说明，日本企业更加全球化，纯粹的日本管理方式也在随着全球化而改变。

八旗雄风不再。今天的日本企业已远不是三十年前的日本企业，就如我们的企业也远不是二三十年前的一样。很多经典的做法，也随着时过境迁而变化。让你成功的，也让你失败。或者说，没有什么比成功更让人失败。所有的失去都是从得到开始。当你成为学习的对象时，也意味着失败的开始。最近这些年来，日本企业在全球竞争中的挑战，其实也跟抱残守缺、死守当年的"最佳实践"，不能更进一步不无关系。就拿日本引以自豪的质量来说，到2015年，日本汽车的质量第一次低于平均水平（JD Power的调查）。这并不是说日本的质量水平在下降，而是因为美国、韩国的车厂在快速提升，而日本企业没法跟上罢了。这其实也反映了杂交优势：日本的管理方法与美国、韩国的具体情况相结合，产生了更好的效果----这两个国家都系统地向日本学习过。

但是，不管怎么样，在供应链管理领域，我们不能忽视日本企业的贡献，更不能忽视美国是如何学习日本的。这就如一谈到佛教，你就不能忽略印度一样，尽管佛教在印度已经式微。而美国的做法了，则更多的是"杂交"，综合了契约经济与关系经济的很多优点，经过三十年多年的本土化，也总结出了一些好的做法。理解这些，相信会帮助我们缩短学习曲线，尽快把供应链做上去。

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