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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

你不能过份依赖市场来管供应商

在供应商管理上,很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济,依赖市场竞争没错。但过犹不及,当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候,问题就来了。

 在供应商管理上,很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。市场经济,依赖市场竞争没错。但过犹不及,当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候,问题就来了。

 
比如采购价格降不下来了,好啊,那就再导入一个供应商,给增加竞争。比如2+1甚至成为一些公司的政策,即一个料号,两个供应商在做,第三个供应商也已经资格化好了,一旦公司没法从那两个供应商得到想要得到的,第三个供应商就入场了。有的公司甚至推行3+1的政策。这都是些大公司,动辄百亿级的营收,动辄几十亿、成百亿的采购额,是行业或者地区举足轻重。
 
2013-10-10_19-12-03_IMG_6979.JPG这些公司的逻辑如下:我们拿不到更多降价是因为议价能力不强,议价能力不强是因为供方市场竞争不充分,供方市场竞争不充分是因为供应商太少。不过仔细想想,在存在一定的竞争的情况下,比如已经有两三家供应商在供货,我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因:(1)议价能力不足,因为我们的业务占供应商的总业务比例太低;(2)供应商没法把成本做得更低,比如没有规模效益;(3)供应商有的降,但我们没有能力,要不到应该得到的降价。就前两个原因来说,导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低,导致议价能力更低;除非是量非常大,已经超过供应商的规模效益临界点,导入的供应商越多,规模效益越低,供应链的成本反倒上升。就第三个原因来说,导入更多的供应商虽说有好处,也不是最佳的解决方案——你的管理能力不足,没法拿到应该拿到的,那是内功问题,解决方案在于提高管理能力,比如雇更优秀的员工,导入更多的供应商是个更昂贵的解决方案。
 
所以,导入更多的供应商以增加竞争,借助市场竞争来降本上往往难以自圆其说。
 
有的供应商出于市场宣传、打入大客户等目的,往往以低盈利、不盈利甚至亏本的方式打入,给采购方更好的价格,这让导入更多供应商的做法在表面上看是有成效的。但长远以来,更多的情况下却让问题变得更糟糕:为了让新供应商满意,你必须得给他们更多的业务,这让原来的供应商所得的份额更小,你对那些供应商的议价权就更小;如果让新供应商充当你的工具,只是一次性地借新供应商压服老供应商,但新供应商得不到更多的生意,无利可图,后续绩效就是问题。从供应商层面看,企业即使在料号层次一时得到了想要的,但却以供应商层面的优化为代价,突出的问题就是供应商数量膨胀、整体供应商绩效下降。
 
这在那些产品大众化严重的行业尤其明显。在那些行业,整个行业的利润薄如剃刀,供方市场的竞争其实已经很充分,采购导入更多市场竞争的作为,其实都是在挤压供应商的最后一块银元。导入更多的供应商,僧多粥少,优质供应商就逐渐退出:要么是自己选择退出,要么是劣币驱逐良币,由于价格原因被劣质供应商淘汰——优质供应商往往不是价格最低的。如果供应商都差不多,为了盈利,大家就只有在质量、服务上做手脚,导致整个供应商群的绩效更差。两种结果都一样:价格是降下来了,但质量和供应商绩效也跟着降。多轮降价后,供应商负担不起研发和客服,就成了光杆司令的小老板,外加一帮民工:接电话的是老板、接订单的是老板、送货的是老板、要账的还是老板。我们都在讲产业升级,靠这样的供应商行吗?
 
过分依赖市场竞争,其实是谈判降价上走到极端。根本原因呢,是因为企业自己的管理能力不够,所以不得不依赖外力。这就像妈妈们没办法对付孩子了,就用狼来了吓唬孩子一样。管理能力不足,自己得不到应得的,就只有导入更多的竞争;管理能力不足,就没法推动流程优化、设计优化等高阶段降本。我这些年访问了很多本土企业,有的企业都是几十亿、百亿级的规模了,管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力,对外没法有效管理供应商,得到公司应得的;对内管理设计和生产等内部客户,通过理顺需求来理顺供应。能做的就只有借助市场竞争,导入一个又一个的供应商来。公司的降本压力大,采购没能力推动更高层次的降本,就只有在谈判降价上走到极端,由双赢变单赢,最后是双输。
 
 逆向竞标,或者叫反向拍卖、网上逆向拍卖,可以说是借助市场竞争的极端。这种方法是针对具体的采购项,邀请多个供应商通过网络竞标,供应商能实时知道自己的报价在众多竞争对手中的相对位置。逆向竞标制造了异常透明的小市场,对于通用性强、需求规范明确、供应商多的产品,不失为一种有效的方式,一方面取得最好的价格,另一方面也缩短了谈判过程。但是,有些公司出于降本压力,在主要的生产材料上都频繁启动逆向竞标。比如有个千亿级的制造商,每半年就跟供应商来次逆向竞标。几轮下来,供应商的利润已被榨干,陷入整体崩溃的边缘。
 
单纯地依赖市场竞争来管理供应商,是推动更高层次供应链降本的大障碍,也是没法从更广泛的角度来提高供应商绩效的一大根源。这种方式注定买卖双方是短期关系。在短期关系下,与供应商的协作就注定难以深化。就拿供应商的早期介入设计,如果供应商知道自己可能在下一轮的竞标中淘汰出局,它能尽力投入自己所有,帮助采购方优化设计,把成本设计下来?特别是把自己的知识产权投入,看着它在第二轮竞标中落入竞争对手的手中?离开了深度协作,流程优化、设计优化等高阶段降本就几无可能。
 
企业想法制造完全的市场竞争,其假定是市场竞争不完全,就没有办法管理供应商。其实这是误解,一个很大的误解。不完全竞争是人类社会的标志,也是人类社会有别于动物界之处:我们只有一个配偶,先生不听话,太太们也不能说多找一个,导入竞争;大多家庭都只有一个孩子,即使有多个孩子,孩子不听话,解决方案也不是把孩子给“淘汰”了,赶出家门。太太们总有办法,让先生们做她们想叫做的事;父母们总有足够多的方法,让孩子们做应该做的事。
 
那企业为什么这么依赖市场来管理供应商呢?除了前面说的没有能力外,更主要的是不愿意寻求更好的做法:市场压力大,很多企业都活在当下,谈判降价投入少,见效快,就成了企业降本的捷径而被滥用。这种做法从本质上并没有解决问题,而是把问题转嫁给别人罢了,而且在转嫁过程中让问题变得更糟糕,其短期利益是以长期利益为代价、料号层次的优化是以供应商层面的不优化为代价。
 
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