凡是个公司就有供应商，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题就知道为什么了：

 

1.       公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？

2.       公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？

3.       公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？

 

有没有清楚的供应商管理流程？

 

就流程而言，不要把订单层面的流程与供应商层面的流程混为一谈。很多公司有的只是订单层面的流程，而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子：国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），一标一议，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好；采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事；年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

 

所以，订单层面的流程是"小优化"，没法达到供应商层面的"大优化"。

 

没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理就成了旷日持久的挣扎，不但是采购方，而且是供应商。这就如不合适的婚姻，双方都是受害者。

 

这种情况，公司大了，就更成问题。看看国内的大型国企、央企，哪个没有几十个分公司或分部？动辄几百成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。即使运气好，选对了供应商，后续管理跟不上，不但没法保证供应绩效，而且导致优良供应商保有率低。没法保证供应绩效好理解，为什么会导致优质供应商流失呢？原来，流程不健全，不意味着不管理供应商；管还是管，但大都是事后管理，而事后管理对双方的成本都更高。比如在建筑、房地产业，供应商管理相当不健全，有供应商选择（招投标），比如最低价中标，但没有系统的后续供应商管理，采购只有在供应商发生大问题了才介入，采取惩罚措施，收拾烂摊子。这就如有些做爸爸的，平时不管孩子，管的时候就是孩子因为捣乱、成绩不好等被告上门来，管理措施就是打屁股。这样的爸爸是坏爸爸，因为即使是好孩子，也给这样管坏；这样的客户也是劣质客户，即使是好的供应商，也会最终给毁掉。这样的采购自然是劣质采购。“鸟泽良木而栖”，优质供应商也会逆向淘汰劣质客户。 

 

可以这么说：供应商管理流程不健全的客户不是优质客户。粗放管理，或者放任自流其实对双方都是高成本。可喜的是有些公司理解这点，开始着手提高优质供应商的保有率。比如我有一个客户，在接受系统的供应链与供应商管理培训后，推动一个六西格玛项目，着手提高优质供应商的保有率。不幸的是，很多公司不理解这点，就一直在淘汰与反淘汰中挣扎——没有系统的供应商选择流程，他们选了错的供应商，所以就得花很多精力来淘汰；没有系统的供应商后续管理流程，没法有效管理优质供应商，就被优质供应商逆向淘汰。顺便提及一句，如果你的供应商不愿跟你做生意，那八成不是供应商的问题——供应商哪有不想做生意的呢？这问题八成是采购方自己的问题。

 

 

 

有没有统一的供应商管理组织？

 

没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解：那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。这些公司没有统一的供应商管理组织，就注定没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，这客户不是一个，是三个，三者之间往往不通声气，政出多门，形不成合力，比如采购因为拿不到年度降本而威胁淘汰供应商，但设计一有新图纸，还是马上给这个供应商询价。这注定在与供应商的博弈中，采购方会处于劣势，尽管他们可以利用采购额来强势地压供应商。这对战略供应商的管理影响更大。战略供应商难管理，很多时候是因为采购方形不成合力，各部门的利益诉求不同，形不成合力，被供应商利用，分而治之，各个击破。

 

这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。所以，名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管，其实就是没人管。有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还当作优选供应商，还在继续做生意。

 

还有些公司，特别是有些大型国企、央企，为了防止权力过于集中而引起腐败问题，人为地切割采购和供应商管理职能，系统地制造“人祸”。比如有个公司的采购部设有7个副总裁，任何系统、流程、政策的改进，都得7个老总一一点头，你就知道要做点什么有多难了。我到一个年采购额几千亿的大型央企，问如果某个供应商的绩效出了问题谁负责，或者说谁站到管理层面前解释？答曰采购。我说你们公司的采购有几百成千人，究竟是哪个采购？答曰还是采购。我说落实到一个具体的人，会是谁？答案是采购部门的老总x。他是采购的老总，当然所有采购的问题最后都能归结到他那儿去，但他事无巨细都做吗？说白了，就是没人负责。这个公司为了防止腐败，把供应商管理切割到多个职能，每个职能都是“铁路警察，各管一段”，典型的集体责任制。这种切割与专业化是两回事。在北美，很多企业的采购职能也会切割，但切割是围绕专业，在专业化的基础上建立制衡制度。这就如美国的三权分立，权力被切割为三大块，但每一块都有明确的责任人，比如行政那一块不是为了防止腐败和独裁，就选三个总统，搞所谓的集体责任制。集体责任制说白了就是没有责任制。集体责任制不等同于民主。其实在民主社会，真正的责任制都是个人责任制。反映到企业管理上，就是每一件事、每一个东西都有唯一责任人，问题出来了，这个人先挨批，至于下一步他要去批谁，那是他的责任机制。

 

没有统一的供应商管理组织、没有明确的责任人，供应商就变成了“公共资源”，公司的各个职能只有索取，没有管理和培育，供应商的应得权益也得不到保护，妨碍了供应商的发展、提高，反过来影响到采购方。这些年，我到一些大型国企、央企，发现解释唯一责任人的概念很困难。在一些北美企业，这点很直观，比如我在硅谷的第一份工作是供应链业务经理，负责管理一些供应商，如果某个供应商的整体绩效有问题，我是第一个责任人（因为是我的供应商），负责分析根源，采取应对措施。如果根源是质量问题，那么质量或设计人员会跟进；如果是产能问题，那么我自己会跟进解决。采购是公司与供应商的界面。作为供应链业务经理，我会统一协调公司对供应商的战略，也保护供应商的合法权益不被侵害。这是这个职位清楚的职责：我有这份工作，就要做这些事。供应商也清楚，有问题自然会联系我。在一些本土企业，这种责任体系不清楚，供应商为了保证自己的合法权益，就不得不在采购方找“靠山”，反倒系统地制造了很多腐败问题。

 

 

 

有没有统一的供应商KPI？

 

我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司，大多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，半年一次，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，跟供应商的业务是否是订单驱动的，答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都是有道理的，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。

 

按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系；有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。这后面其实反映了管理上的粗放，即没法细化到订单层面。这也是很多企业面临的问题，特别非生产企业：订单和供应商层面的事都没做细、做到位，注定在供应商绩效上长久挣扎。

 

既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少，指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观映象，所以他们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。

 

这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多——总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后数张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，跟供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。

 

回头对照上述三个问题，没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到供应商管理的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，影响了公司的总体绩效。在我的供应链管理专栏（www.scm-blog.com）上有一系列的文章，都是围绕供应商管理写的，感兴趣的朋友可以进一步阅读