ü 供应链优化领导小组：该小组负责审定供应链优化方案及各项工作结果；协调流程优化过程中的重大事宜；该小组负责人为公司企划总监，是公司供应链优化项目的总负责人。
ü 供应链优化日常工作协调策划小组：负责供应链优化日常工作的整体协调；负责流程优化工作的策划、组织、整合，以及整体流程的分析和优化方案的制定、推行和落实；负责流程优化各阶段工作任务的分解和安排。该小组组长为管理部部长。
ü 供应链优化业务组：根据供应链的四个领域（预测和计划、采购供应、生产与配送）以及流程E化的要求，成立了4个业务小组，包括预测和计划小组、采购供应小组、生产与配送小组以及信息技术支持组。各业务小组分别负责其业务范围内资料信息的收集分析、流程优化建议策划、以及改进实施等。业务小组组长分别由有关部门经理担任。
ü 咨询顾问：为了能顺利完成流程优化工作，公司外请了一名咨询顾问。由他来为公司进行BPR有关知识的培训，并提供供应链优化过程中所需的专业知识和经验。
ü 此外，BPR项目小组还设立了一个日常联络员，负责将各小组提交的有关资料信息汇总，负责日常有关通知联络。
ü 围绕销售和市场设计业务流程，按业务流程设置组织机构。标竿企业通过完善的内部网络将销产供连接起来，其业务流程的设计也正是基于此网络；组织的设计也是基于流程进行的。
ü 组织扁平化，团队运作。标竿企业和竞争对手都是实行的组织扁平化和团队运作，这一点和公司相似。其中标竿企业的销售设有Outsales 和Insales，和其他有关部门人员一起形成团队运作；竞争对手的团队管理和公司的区别是，竞争对手团队成员范围一般比公司团队成员更广，比如涉及到销售团队时，竞争对手在销售环节中后期将生产、工程、采购、质量等成员全纳入，而公司则主要是销售人员，公司将项目的不同阶段划分为不同的项目。
ü 通过供应链的整合将销售物流、生产物流和采购物流有机地结合起来，设置流程的关键节点并在各节点间建立高效的沟通和协作，以较低的运营成本满足客户的货物配送和信息需求。
ü 市场预测和订单管理分开，供应商根据公司的预测数据进行备料，公司根据订单生产。标竿企业已经完全实现按订单生产，除了极少数物料（主要为供应比较紧张的芯片）外，基本实现零库存。
ü 市场预测以市场宏观预测信息为主、销售人员定单预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生命周期、历史数据等信息综合决策，指导销售预测、主需求预测、物料需求预测的制定。标竿企业每年都会从IDC（国际数据公司）公司购买有关的行业统计分析数据，并根据其对市场的预测数据设定本公司年度增长目标，根据公司历史销售情况分解到每季度和月份；然后根据实际情况每月进行滚动调整。例如：
ü 完善的订单管理系统：销售人员订单预测信息（项目预测信息）采用“漏斗”管理模式跟踪现实定单的演变过程，以订单拉动采购和生产。例如标竿企业的订单管理系统分为四个部分：订单跟踪系统、订单测量系统）、交付提前期管理系统和订单查询系统。订单跟踪系统是用来跟踪订单的演变过程（从机会识别到订单最终签订）；订单测量系统是接到订单，与Sales确认订单、分解订单、生产制造和此订单货物全部装运发货的检测过程；交付提前期管理系统是在Sales签单后如何满足客户的交货期要求，举行每周例会，按周调整；订单查询系统使客户可以通过在线查询、Sales或800免费电话（正在改造成自动语音应答）了解合同执行状态；运输商（公司选定的第三方物流公司）也可以通过网上查询方式、热线电话方式了解订单状态。
ü 生产计划管理：按需配置，按订单生产；实行条码管理。标竿企业的生产计划随着订单的变化适时调整，调整频率是每两小时一次，全部在内部网络上实现。
ü 内部合作供应：标竿企业的内部部门间是一种面向过程的合作关系。就供应功能而言，与之相关的销售、营销及商务计划等部门，完全是平行联动的。销售的需求调整信息由营销整合，交付商务计划作采购调整；商务计划的供应信息反馈由营销整合，交付销售作销售调整。合作的关系是由考核方式决定的，虽然供应过程中的决策核心是营销部门，但是各个部门都对整个供应过程的绩效负责。
ü 供应商管理：对供应商实现严格的认证管理，并深入到供应商的质量管理全过程；实行全球集中认证、分散采购模式，与供应商建立合作伙伴关系。库存前移，与供应商实现系统连接，以供应商库存保证公司的JIT生产和零库存；向供应商提供6个月的原材料需求预测计划。
ü 原材料采购：一般情况下，滚动下达3个月的订单给供应商，但在交货点的两星期前公司都可以进行订单的后延。而这样的操作是以公司对订单量的保障为前提的。由于公司采取的是广泛的保证数量的空白合同模式，从而一方面保证供应的稳定性，另一方面又兼顾了日常交货安排的灵活性。一旦出现库存，则借助其全球工厂的调配能力，将某工厂的库存物料在全球范围内迅速调配，使偶然的库存得以很快消耗。
ü 供方库管理：标竿企业从订单到发货只需要一周的时间的，而且是建立在零库存的基础上。这依赖于供方库的建立。具体而言，是和供应商建立战略合作伙伴关系，由供应商在公司附近建立仓库，当公司需要物料时，提前打电话给供应商，供应商物料直接上生产线，不经过库存周转，也不再作质量检查（全部在供方库进行）。平均而言，供应商被要求保有工厂月需求量1.5倍的安全库存于标竿企业工厂附近的供方库。一方面，标竿企业通过其完善的预测体系降低了整条供应链上库存总水平。另一方面，又充分利用了供求关系杠杆，将供应链上的库存拦在了上游的供应商处。
ü 外部配送：和承运商（第三方物流公司）结成战略联盟，对承运商评估内容包括准时递送率、服务质量、运输费用、计算机信息支持水平和帐务管理等。
ü 标竿企业的工厂设计也极有借鉴意义，这是一个完全直进直出的工厂，简单地说，工厂的六条生产线都成直线，每条线的前端和末端都刚好对着大门，物料从进口直接上生产线，加工后从出口装运。没有中间库存。
ü 市场预测途径单一，主要依靠各地区销售部门进行；公司市场部根据各地区销售部数据进行汇总，并结合公司年度销售目标进行综合平衡。
ü 市场预测信息和订单信息混在一起，用于制定主需求计划和生产计划。这实际上使公司并非按订单拉动来进行生产，而是用市场预测数据数据来制订生产、采购计划。
ü 对销售人员如何进行市场预测没有统一的规范和指导；各地区销售人员预测时没有一个统一的方式和表单，这使市场部人员进行数据处理时遇到不少麻烦。
ü 销售人员在与客户进行谈判时，无法知道公司各种产品的交货能力和交货周期，因此给客户的承诺往往超过了公司的实际（例如，出于竞争的需要，对一些公司可能正在研发的产品却对客户说成是已经量产）；同时，由于不同区域的销售人员担心订单签定后，公司库存少不能按时交货，因而在提供预测数据时，有意将市场需求数据夸大。
ü 预测周期相对较短，只对未来三个月的需求进行预测，没有中长期预测；而公司有一些原材料供应周期超过3个月，甚至6个月（一些进口芯片）。这使对供应周期较长的部分原材料预测数据没有任何指导作用。
ü 需求预测数据更新太慢，每个月才更新一次；而实际需求不断变化，特别是新的信息表明可能的需求肯定会发生变化时，却不能及时有效传递给公司相关部门。
ü 由于没有统一的预测管理系统，各区域销售经理目前依靠电子邮件来发送预测数据，由市场部统一汇总后发布，由于发送的期限不统一并且汇总处理需要时间，基本上到每月的月初才知道本月的销售预测数据。
订单管理：
ü 销售人员在订单正式签订前不会将有关项目信息传回公司。一方面是由于担心信息泄密（由于公司产品主要为投标，一旦泄密后果不堪设想）；同时，由于销售人员对是否能中标以及中标比例估算困难，也不愿意将有关信息传回公司，以免最终信息变化太大受到其他部门的责难。而当不同地区销售人员突然将正式签订的订单传回公司时，采购、制造等部门常常措手不及。
ü 营销人员对公司未来供货种类（由于公司新产品推出速度快）、能力、周期等信息不清楚，导致他们在谈判时轻易对客户进行承诺。有时公司生产计划已经排满，却也承诺一个公司无法完成的交货期限，而最后又无法实现对客户的承诺，引起客户不满。
ü 销售人员对公司新产品开发何时上市不清楚，开发计划延期或推迟也根本不知道，甚至一些新产品开发出来后，他们也不知道，客户问到时这方面的产品时，有的甚至竟说公司没有；而有时公司某产品甚至还未开发出来，却出于竞争目的告诉客户公司已经量产了。
ü 对于订单签订过程，没有明确的划分为几个环节，严格规定每个环节的具体活动，并以此指导整个过程。
ü 尽管公司有统一的合同格式，但由于在具体签订订单时，就一些具体条款需要不断与公司制造和研发部门进行沟通，而这些部门没有统一的接口，使订单签订过程延长。
ü 合同传回公司目前依靠传真，但有时可能不同的合同传回来，没有及时整理，有些混在一起。
ü 合同传回公司后，先后要经过评审小组的审核，该评审时间太长。
ü 对于一些海外合同，在多次更改时，公司翻译有时没有及时核准。
ü 合同在各部门传递过程中，大量的文档产生，这些文档的手工处理费时费力，且不准确。
ü 目前公司按照自身运作特点，将订单签订与满足过程划分为：销售类项目团队、生产类项目团队、采购类项目团队、工程安装类项目团队等，这实际上是将客户的项目投资管理过程划分为几个阶段，在不同阶段有公司不同人员面向客户，导致与客户的多点接触，而各团队之间没有很好的信息沟通与管理方式，在公司层面，也没有人对客户的项目整个过程负责。
生产计划与制造：
ü 制造部由于担心订单签订后没有成品可供发送，在线产品数量有限且制造周期较长，为避免受到来自营销部门的责难，制造部将营销部门的预测结果放大后安排单板（备注：单板是该公司产品的一些核心部件模块，类似于电脑的主板）和成品的生产。
ü 生产计划没有及时调整，目前以一个月为周期制定生产计划时间太长，市场变化太快，需要压缩计划周期。
ü 如何将库存上移？由于公司的月度生产计划是根据预测信息和订单信息混在一起而制定的，所以制定的采购计划也并非是全部由订单拉动；常常导致库存品的增加。
ü 目前公司生产能力方面的数据不准确，包括产能、换线时间、在不同材料供求大形势下的换线频次、生产周期等等，这使生产计划的制订科学性不够。
ü 公司对目前影响单板、整机交付提前期的因素研究不够；
ü 对原材料入库检验耗费时间过多，需要尽可能在供应商那里进行；
ü 新产品开发的试产计划经常变动，有时生产任务紧张，又要插入试产计划，增加了生产计划制订的难度。
供应商管理：
ü 供应商队伍过于庞大，根本没有足够的人力物力来对这些供应商进行有效的监控。
ü 与绝大多数的供应商还处于一种简单的买卖关系，没有形成利益共同体，并通过彼此的承诺、信息的共享等实现双赢。
ü 公司有采购管理委员会，对供应商进行认证，但缺少有效的淘汰机制，目前的考核不科学，也没有很好的落实。
ü 由于历史原因，公司还存在400多家的中间供应商（非直供），从而抬高了原材料价格。
ü 公司需求信息虽然和部分供应商共享，但更新太慢（以月度为预测周期），且不准确。
ü 供应商未来的供货状况没有及时反馈给公司，例如，有一次某家芯片供应商所在地发生地震，公司对其未来供货能力不了解，导致该物料的供应比较被动。
ü 材料分类管理策略：公司目前将材料按照其单价的高低和技术的难易分为ABC三类，这种分类思想是正确的；但对每类的管理策略需要进一步细化并严格执行。
采购与库存管理：
ü 由于原材料采购周期很长，特别是很多芯片依赖进口，且供货比较紧张；而且公司目前有1900多家供应商（其中代理商和中间商有400多家），有些供应商总是不能按时交货。为了避免因原材料短缺而导致停产，采购部根据ERP分解的物料需求，结合物料供给状况，对物料需求 “合理”放大后传递给供应商，并结合自己的判断来采购物料；也导致了库存的不断增大。
ü 库存不断增加的另一个重要原因是，产品版本升级快，一些库存原材料来不及使用；公司研发人员对使用最新的芯片一直有浓厚的兴趣，一旦有最新功能更强大的芯片上市，他们对那些库存的芯片便没有兴趣，这导致了库存芯片也随着时间推移眼睁睁报废。
ü 目前由于新产品不断推出，一些新的物料没有及时申请到条码，不得不手工登记；
ü 由于目前不同产品线的物料需求没有有效整合，这也是公司产品研发过程中模块化设计还不够导致。
ü 对一些新开发产品的原材料采购，由于获知需求计划较晚，使采购周期延长，也延长了新产品开发周期；
ü 采购物料成本可能比竞争对手略高，因为公司经常单方面取消订单，供应商被迫将所受损失通过提高报价来挽回。
ü 如何和供应商协商，让供应商在公司生产工厂附近设立供方库，以及如何对供方库进行管理和监控，公司没有试行过，需要立刻准备有关工作。
发货管理：
ü 齐套性发货问题：公司目前发货时，缺少一个详细的装箱单，对于发了哪些货以及还有哪些货应该发而实际没有发，工程安装人员不清楚。经常由于发货不齐套，导致工程安装进行到一半后又无法进行。
ü 由于对某个项目到底需要发哪些货物（由于件数太多，分几批发送）不太清楚，经常导致紧急发货，空运成本高。
ü 发货时没有有效分类，混装在一起，又没有相应说明，增加了工程人员寻找整理的难度。
ü 工程人员对安装机房（运营商放置设备的房间）勘查资料没有及时传给公司，导致一些配件的发货时多时少；多则浪费成本，少则无法完成安装。例如，有一次某种型号的电线实际只需2米多，公司却发过去近20米，最后绕了一圈又一圈。
ü 对于一些外购件，需要直接发给客户，但其时间没有有效控制；在这次分析时正式提出将外购件的采购与管理纳入项目范围。
ü 承运商管理：对承运商考核主要从配送准时率、运费等方面考核，承运商内部信息系统和公司的系统没有对接。对比标竿企业，公司在这方面有巨大的改进机会。
ü 市场预测管理：市场预测过程应改变目前只有销售部门提供预测加订单的短期预测方式，分中长期预测（中期为3－6个月，长期为6个月以上）和短期预测（3个月以内）。长期预测按主要客户投资预测、公司各产品历史销售量推移预测、按各区销售经理得到的区域销售预测，将多种长期预测数据进行综合分析；短期预测按每个项目信息预测汇总得到。目前对市场预测环节没有进行明确规定，更没有对预测管理进行考核。
ü 订单管理流程：改变过去只有在订单落地（正式签订）时，才将信息传递给后端的做法，强化订单过程管理，并结合客户项目立项到结束的环节以及订单签订过程的特点，将订单演变过程划分为几个阶段，将各节点的信息在供应链环节有限共享。订单正式签订前公司需要组织进行评审，以确定该订单是否合理有效，这是维护公司利益必不可少的环节，但可能由此而延长了产出周期。因此，压缩订单评审时间是提高新流程效率的潜在因子之一。
ü 发货管理：特别注意发货的齐套性，以及对外购件发运的管理控制（外购件一般直接发到客户那里）。
ü 客户关系管理流程：在客户分类基础上，将客户关系划分为多个等级。
ü 主生产计划管理流程：与此有关的包括主需求管理流程、主生产计划管理流程、物料需求计划、物料采购计划；基于产品销售预测得到的物料需求预测数据。
ü 市场预测：目前在市场预测流程中，仅产生一张报表（即销售部提供的预测与订单混在一起的预测信息表）。在新的预测管理流程中，将产生五张报表：按项目预测信息的表单、各销售区域的预测表单、计划部根据产品销售历史数据进行预测所得表单、市场部根据宏观信息预测所得表单，以及计划部根据上述信息综合得到的预测数据表单。其中，最重要的是项目预测（订单演变）过程所得表单。特别注意这些表单在预测过程中的不断刷新周期。
ü 订单管理：订单管理中所产生的是合同文件。针对目前部分合同条款不够清晰（特别是有些技术条款，规定比较模糊），在设计新流程时，应注意如何将标准合同根据不同情况实行模块化，并对每个模块中内容的具体进行详细规定。
ü 主需求计划：需求预测数据和订单实际需求数据，这些表格需要通过ERP运算后转换为单板和原材料需求，并和相关供应商有限共享。此传递过程在初期通过邮件每周发送，以后逐步过程到将这些数据在网上让供应商凭密码自动查阅。
ü 主生产计划：计划管理中所产生的表单是排产计划表。
ü 生产制造与仓储：各种成品、半成品的入库单和出库单、质量检查报告等。小组成员认为这并非本次工作的重点。
ü 采购与供应商管理：主要报表有材料分类表、供应商选择考察表、潜在供应商目录、供应商评估表等。目前公司除潜在供应商目录外，其余报表都有，但对供应商的评估表需要改进。
ü 供方库的控制：尽管公司目前还没有要求供应商在公司附近设立供方库，但大家一致认为，如果能保证供应商利益，应该会有很多供应商愿意专门为公司设立供方库。对供方库的管理控制中，也需要和供应商一起设计一些关于供方库中的产品种类、质量和数量等方面的表格。这些信息需要和公司的ERP中的库存管理系统对接。
ü 以信息代替库存：通过需求信息向供应链上游共享、供给信息向下游共享，实现供应链各个环节的协调运作，减少供应链的总体库存。
ü 变“推式运作”为“拉式运作”：改变过去的“推式运作”方式，实行采购、生产由客户需要拉动的“拉式运作”方式。
ü 细分原则：实行客户细分、区域细分、产品细分、供应商细分和材料细分，针对每个细分部分制定差异化管理策略。
9.2 新流程设计的基本思路：
ü 预测线与订单线分离：预测信息分主线和辅线，主线是现实订单的演变过程（项目预测信息，包括所有项目的变化、进度）；辅线是各产品线历史数据推移预测、客户需求宏观预测、各销售经理的区域宏观销售预测。由于公司85％以上的订单交货期在90天内，而且90天足够公司做好生产有关准备。因此，销售部项目信息应按13周滚动预测，各销售处商务经理对项目信息的真实性、及时性、完整性负责。商务经理应对项目预测数据及时维护，流程优化后要求每周一上午12点前刷新（中间可以随时刷新）；以后条件成熟后逐步要求每日刷新。项目预测信息是公司市场预测重要的基础数据支持，销售部只对原始项目信息进行调整，对项目汇总数据不作调整。
ü 产品总经理、商务经理（销售处）和物流经理（采购部）是物流信息决策的重要节点。产品总经理是物流信息决策的重要节点，他根据项目预测信息及市场信息决策，作出产品级预测数据。计划部负责根据市场8－13周的项目信息，转化为单板和原材料需求，并向采购部传递；计划部负责提供中长期（3－6个月，6个月以上）市场销售预测；计划部还应将公司未来三个月的产品交货种类、交货能力、交货周期等信息及时向销售部门传递。计划部的这些数据应在每周三上午12点前刷新。
ü 采购部是公司物流运作平台，尽量将库存拦在供应链上游：即将成品库存拦在原材料库存，原材料库存后移到供应商。采购部对比原材料库存、采购周期等信息，并结合项目信息、辅线信息、销售合同信息进行综合分析、分解，对原材料需求信息进行预测微调，微调幅度为正负10％，每周修订材料需求，并向有关供应商传递。此外，采购部提供关键原材料采购周期及供应市场预测信息，并及时对采购周期、成本等数据进行更新。
ü 压缩并优化供应商队伍，与供应商建立战略伙伴关系：公司将有计划分步骤压缩供应商队伍，在1年内将供应商压缩至1200家，2年内压缩至600家，3年后压缩到200家以内。并和这些供应商结成战略联盟，优先保证这些供应商的采购份额，与这些供应商共享需求信息，采购订单变更时给予一定赔偿等。
ü 迅速建立公司统一的信息技术平台，将这些变革思路在信息系统上实现。IT业务小组由于参与了供应链优化过程，对这些优化思路已经有了深刻的认识，应在流程设计快结束时，立即开始有关系统架构设计。
ü 信息平台数据完善计划：为了将系统要求的基础数据录入系统，销售部、计划部和采购部分别指定一名员工在规定时间将有关信息录入系统。其中，销售部负责将公司目前正在运行（洽谈和刚签单）的项目信息录入系统（各销售处具体承担）；计划部负责将公司产品历史销售数据以及公司现有产品信息录入系统；采购部负责将目前公司各种原材料供给信息分类录入系统。此外，市场部负责将公司各种市场研究报告导入到系统。
ü 扩充公司目前宽带接入或局域网接入容量（根据各销售处具体情况而定），对于暂时无法登陆公司此信息系统的地方（例如海外的一些销售处），由他们定期按照规定的格式发邮件和传真到总部销售部一名指定的人员，由其负责录入。
ü 优化订单评审过程，实行网上评审。通过和公司NOTES系统对接，一旦有订单需要评审，由NOTES自动发邮件给评审人员，并由系统自动发送短信通知及信催办。
ü 对于目前公司物料代码管理所存在的缺陷，项目小组进行了系统的清理，并对代码申请管理流程进行了优化。
ü 为了尽快降低现有库存，项目小组专门出台了一个具体规定：在系统清点公司目前库存基础上，详细列出了所有库存物料和成品，要求研发部门和制造部门优先使用库存物料，不能盲目追求版本的升级换代。
ü 为了不断改进和优化系统，项目小组要求使用者在未来三个月内不断提出自己新的需求，特别是在如何方便使用上。
