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中兴通讯供应链优化案例

中兴通讯供应链优化案例

中兴通讯供应链优化案例.docx
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【说明:本文以中兴通讯供应链优化项目的实际案例为基础,经过整理提炼的一个管理案例。有关数据和部分内容出于保密,都经过处理。本文写于2003年,原创文章,请尊重作者的辛勤劳动!】
 
该公司是一家大型通讯设备供应商,公司主要产品有视讯产品、服务器、基站、交换机、路由器等,年销售收入超过100亿元。公司设有市场部、销售部、制造部、计划部、研发部、测试部、中试部、质量部、采购部、人力资源部、管理部、财务部等部门(在企划总监、财务总监下面还有一些部门被省略。部下面又分了科室,例如,销售部下设各销售处、销售管理科、商务科等)。公司组织结构如下图5-1:公司组织结构图
[转载]中兴通讯供应链优化案例(原创)
 
    公司的客户对象是电信运营商和一些大型企业。由于公司固有的供货周期远远大于客户要求的交货期,过去公司的运作方式是:销售部将未来可能的订单数量进行滚动预测(按三个月进行滚动),并将预测数据传递给计划部;计划部根据最近一个月的预测数据进行排产,运行ERP系统,然后发出物料采购需求;采购部根据分解得到的三个月的物料滚动需求计划,结合对物料需求与供应的预测,进行物料采购。这是一种非常典型的“推式”运作,先生产后卖,基本停留在产品推销时代。
    公司根据自身生产经营不同环节特点,针对不同的项目,分别成立了销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队、研发团队等等。对这些团队成员实行按项目线和职能线交叉的矩阵管理。例如,为了完成某个订单任务,公司可能成立销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队。销售团队负责订单的签订,生产团队负责该订单生产任务的完成,采购团队负责完成该订单所需的物料采购,工程安装团队负责该工程设备在客户处的安装,质量团队负责对该订单产品质量进行管理监控。
    目前供应链管理过程中所存在的主要问题表象如下:
1、公司内部各种原材料、单板(备注:单板是该公司产品的一些核心部件模块,类似于电脑的主板)和成品的库存不断增加,堆积如山。到2000年底,公司总库存已经达到10亿元。由于行业特殊性,成品如果不能及时卖出,一般转卖给其它客户的可能性较小;所生产的单板由于通用性较差,除非生产同类产品否则很难在后期生产过程中使用掉;而那些昂贵的库存芯片,则基本遵循摩尔定律,每18个月成本下降一半。
2、公司的各种项目团队相互之间沟通相对较少,导致与客户的多点接触;经常发生的事情是,当工程安装人员按计划赶到安装现场时,却发现发运过来的设备不齐套(注:一个工程项目需要所有有关设备全部到达才能进行安装,否则称为不齐套);这引起以下恶劣后果:浪费工程人员的时间和往来路费(一般是乘飞机往来);导致大量的紧急发货(对短缺的零配件空运到工程现场附近城市);在客户心中造成很坏的印象。而最近的一个让客户很不愉快的例子是:公司设备安装测试在较长的时间里还没有成功,收款人员却不知情而向客户要钱,使客户大为恼火。
3、客户的抱怨主要集中在:总是不能及时发货,交付水平低;供货周期太长;与公司不同部门打交道疲于应付;出现问题不知道找谁(在项目的不同环节、遇到不同的问题需要分别找相关部门的人员,没有一个统一的接口)。
4、供应商抱怨:由于实际订单数量与预测数据偏差太大,采购部经常在没有任何提前通知的情况下,自行宣布取消某份原材料采购订单,导致供应商蒙受损失。供应商在不能获得赔偿的情况(由于兴华公司的强势地位,很多供应商忍气吞声),供应商只有在下次销售过程中抬高价格;并且在原材料紧张时,不再将兴华公司作为首先保证供应的对象,转而投向兴华公司的竞争对手。
 
说明:
该公司当时没有实施全面的BPR,而只是对供应链系统有关的流程进行了优化,因此它没有BPR五大步骤的前两个(BPR项目启动,流程规划)。但该流程涉及的面很广,非常有借鉴意义。它基本上按照流程分析、流程设计、新流程实施评价与持续改善三大步骤12项活动进行。
1、项目来源和客户需求分析
(1)项目来源:
该项目来源于客户、供应商抱怨,以及公司内部的财务危机(高额库存占用了大量资金)。
公司在最近的一次客户调研中,发现客户满意度比上一年度降低了14个百分点,其中客户对交货期太长、齐套发货率低抱怨尤甚。
最近的供应商恳谈会,基本上成了供应商的批评会,众多的供应商对公司随意取消或变更采购合同非常不满。
公司现金流面临断裂,由于库存所占用的巨额资金,对原材料货款支付已经吃紧,如果不及时收回销售货款,下个月工资发放可能都比较困难。但目前几个大的项目由于短缺一些配件而无法安装和验收,这种情况下,让客户提前支付也比较困难。
公司总裁在生产总监、财务总监和企划总监的陪同参观了公司仓库堆积如山的库存后,立刻向公司全体中高层干部敲响了警钟。并迅速委任公司的企划总监(副总裁兼任)组织一个项目小组,对公司的供应链系统进行优化。
(2)客户界定与客户需求分析:
供应链管理流程涉及到公司的客户(产品购买者)、公司自身和供应商,供应链管理的目的是三者的整合,增加他们的效应。因此该流程客户应该界定为客户、公司和供应商。这三者的需要分别如下:
ü  客户需要:根据前期客户调研结果,在进一步咨询了公司部分主要客户基础上,小组成员认为,客户对该流程的需要主要表现在两个方面:准时交付和较短的供货期(由于实行招标,一般中标企业的价格和质量都还符合要求)。
ü  公司需要:公司优化该流程最初的目的是压缩供货期库存,在经过前期一系列的分析调研后,公司将优化该流程希望达到的目的调整为:压缩产出期、降低库存,优化供应商管理(签订直供计划的供应商比率、采购集中度、压缩采购周期)。
ü  供应商需要:供应商的需要在公司不久前举行的供应商恳谈会上得到清晰体现,其中对本流程最重要的两个需要是:提高物料需求预测的准确性,提高合同履约率、缩短付款周期(公司一般是交货后三个月付款,所以付款周期与供应链关系不大)。
项目小组基于公司战略和关键成功因素,对客户、公司以及供应商的需要进行了评估,以确定公司在进行该流程设计时需要优先满足的需要内容。
 
2、组建项目团队
企划总监在分析了公司客户调研资料、供应商恳谈会总结资料和有关库存数据,并研究了其助理所作的调研报告后,召开了公司供应链优化的第一次会议,会议邀请了公司几个总监、相关的责任部门经理参加。
会上,有关部门经理分别从公司市场预测、采购与库存、制造周期、财务状况等方面介绍了公司目前供应链管理现状和存在的问题。尽管在具体如何优化及目标等方面争论不休,意见非常分散,但大家对公司供应链管理水平落后达成了共识,并决定成立一个跨部门的项目团队完成此优化工作。由于此项工作在某种意义上关系公司存亡,因此,有关负责人均表态将全力支持,并且希望能结合公司ERP系统和电子商务系统进行整合。
会后,公司成立了供应链优化团队。该团队包括几个小组:
ü  供应链优化领导小组:该小组负责审定供应链优化方案及各项工作结果;协调流程优化过程中的重大事宜;该小组负责人为公司企划总监,是公司供应链优化项目的总负责人。
ü  供应链优化日常工作协调策划小组:负责供应链优化日常工作的整体协调;负责流程优化工作的策划、组织、整合,以及整体流程的分析和优化方案的制定、推行和落实;负责流程优化各阶段工作任务的分解和安排。该小组组长为管理部部长。
ü  供应链优化业务组:根据供应链的四个领域(预测和计划、采购供应、生产与配送)以及流程E化的要求,成立了4个业务小组,包括预测和计划小组、采购供应小组、生产与配送小组以及信息技术支持组。各业务小组分别负责其业务范围内资料信息的收集分析、流程优化建议策划、以及改进实施等。业务小组组长分别由有关部门经理担任。
ü  咨询顾问:为了能顺利完成流程优化工作,公司外请了一名咨询顾问。由他来为公司进行BPR有关知识的培训,并提供供应链优化过程中所需的专业知识和经验。
ü  此外,BPR项目小组还设立了一个日常联络员,负责将各小组提交的有关资料信息汇总,负责日常有关通知联络。
 
3、定义项目范围
在项目小组成立后,各小组进行深入调研分析,不久召开了第二次会议。这次会议初步分析设定了项目范围。这次会议对该流程属性、项目所需资源以及项目最终产出基本达成一致。
(1)    流程属性
ü  流程范围:该流程主要穿过市场部、销售部、计划部、制造部、采购部,此外该流程与质量部、财务部、公司研发系统都有关系。可以说,该流程涉及到公司业务系统的方方面面。
ü  流程分类:该流程当然是公司的核心流程,是经营流程的集中体现,它能否成功优化并得到实施将是公司未来的核心竞争力之一。
ü  流程规模:该流程规模庞大,包括公司以下业务内容:市场预测、订单管理、主生产计划、生产制造、供应商管理、原材料采购、外购件管理、发货管理等,此外,还包括质量管理和研发管理的部分内容。该流程实际上试图将上述多个流程通过某些原理和方法整合在一起。
ü  流程层级:该流程可以分解为多个流程。根据业务小组的讨论意见,该流程分解为以下这些流程:市场预测管理流程、订单管理流程、主生产计划管理流程、供应商管理流程、外购件管理流程、采购管理流程、配送管理流程。
(2)    项目所需资源
项目小组对整个项目所需资源进行初步分析,并列出了一个大致的资源需求清单,如下:
ü  公司相关部门领导的支持。由于该流程的特殊作用和问题的严重性,该优化项目得到了高层领导和各相关部门经理的承诺。
ü  人员需求:涉及到公司市场、销售、计划、生产、采购、质量、IT等相关部门,需要从这些部门抽调部分业务骨干参与该项工作,并列出了各部门参与项目的人员。虽然是兼职,但部分岗位的人员在某些时间段内可能要投入大部分的精力。
ü  设备:设备主要是办公和会议讨论需要以及优化后的信息系统投资需要,包括会议电视、网络管理设备等等。
ü  资金投入:资金投入包括三部分,增购几台服务器、调研费用(计划去某标竿企业学习取经)、咨询顾问费用(按小时收费,预计200小时)等。由于公司强大的IT研发实力,决定在流程优化后自行开发该软件,以免外购软件需要更多的调整时间(因为需要将公司目前的ERP系统和CRM系统实现无缝对接)。
ü  等等。
综合分析后认为这些资源基本可以在公司内部得到。
 
(3)    初步原因分析
为了更清晰理解项目范围,确定最终产出,项目小组成员初步分析了目前供应链问题重重的原因:
ü  预测能力偏差太大:由于供应链交付周期长,加之受公司产品及市场特点影响,预测在客观上确实存在很大的难度;同时在主观上,由于担心满足不了用户的需求,预测往往被放大。其结果是:大量而且结构很不合理的库存和非常低的采购合同履约率。
ü  信息分散:市场需求信息、产品供应信息、原材料供求信息等分别分布在供应链各个环节,没有很好地集成,使得信息不能共享,更谈不上同步,导致牛鞭效应放大:一方面由于公司尚未建立健全统一的信息平台,另一方面,公司各环节各种“信息孤岛”林立,加剧信息分散。
ü  “推式”运作:由于提前期过长,公司的供应链基本上采取了“推式”运作,即:预测和订单混在一起来指导单板生产,由生产来推动销售,结果造成无法让客户满意的交付水平和大量的无效库存。
ü  供应商“结构”性缺陷:供应商队伍庞大(1900多家),良莠不齐,结果不但增加了供应链管理成本,而且更重要的是,由于“劣质”供应商的存在,制约了供应链的整体绩效改进。
ü  供应链过于松散:供应链各个环节之间没有建立起命运共同体的关系,而仅仅停留在简单的“订单”、“买卖”关系,双方按照一种“零和”的思维进行业务往来,大家都以“局部利益、短期利益最大化”为出发点,最后却增加了供应链整体成本,反而导致“双亏”。
(4)    项目最终产出
针对项目范围和目前问题原因,项目小组认为,该项目要实现的目的是减少库存,加快物料和资金周转速度,增强与客户、供应商的协同作业。该项目最终产出应该是形成一个新的流程,该流程通过某种机制,实现供应链各环节信息的整合和共享,使整个供应链环节协调作用增强,并由此压缩公司交货期。该流程需要实现E化,并能和公司的ERP系统和电子商务系统进行无缝对接。
 
4、定义流程绩效
(1)    定义流程绩效指标
项目小组根据客户需要选择了主要的几个指标作为供应链管理流程的绩效指标,并对这些指标进行了定义。然后,邀请公司部分高层领导与客户、供应商代表一起,对这些指标的权重进行了评分。如下表5-1:流程绩效指标定义
 
指标名称
指标定义
权重
考核周期
责任部门
1
准时交付率
按照合同要求交货的次数除以有效合同总数
25%
 
 
2
产出周期
是指公司合同评审、配送、整机生产、单板生产、采购的时间之和
15%
 
 
3
库存金额
公司各种库存金额之和(原材料、单板、成品)
25%
 
 
4
供应商管理能力
签订直供计划的供应商比率、采购集中度、压缩采购周期
15%
 
 
5
预测管理能力
预测的单个项目金额减去实际金额,再除以实际金额,取绝对值。
10%
 
 
6
采购合同履约率
某时间段内,正常履行的采购合同数量除以总的采购合同数量。
10%
 
 
 
后来公司的年度KPI(关键绩效指标)设计时,将这些重要指标纳入,分别考核有关部门。
在设置了流程绩效指标后,项目的3个业务小组分别对上述指标的现状进行了统计分析:
ü  过去6个月,公司共1865份销售合同,除去尚未到期的合同34份和18份无效合同外,公司按时完成的合同为782份,总体交付水平为43%。
ü  公司产出总周期为88天,其中合同评审4天、配送6天、整机生产30天、单板生产8天、采购的时间40天。
ü  到项目小组成立前的2月底,公司10.2亿元库存中,原材料、单板、成品的库存比例分别为48%、35%和17%。
ü  到2月底,公司共有供应商数量1950多家,中间商、代理商468家,每家供应商供货金额总体偏低(年供货金额超过5亿元的2家,超过1亿元的8家,1000万到1亿元的13家),与公司结成战略联盟的供应商只有3家。此外,独家供货的原材料金额比例达32%。
ü  项目预测准确性:项目小组对公司几类主要产品过去半年中三个月期(例如1月预测4月,2月预测5月)的预测偏差率率(以预测数据减去实际数据取绝对值再除以实际数据)分析发现,预测偏差率分别为185%、1500%、3200%、380%,可以说,公司的预测数据与实际情况基本上离题万里。
ü  采购合同履约率:采购供应业务小组统计分析了过去6个月内每月第一周公司与供应商签订签订的所有采购合同,共894份,其中,被公司单方面取消的有168份,被推迟的有204份,变更数量的有231份。采购合同履约率大约在32.5%。
 
(2)    收集绩效标竿
为了明确公司的改进目标,找出和竞争对手之间的差距,公司专门对主要竞争对手在该流程上的绩效表现进行了调研,另外还组织了一个小组去一家著名的直销企业进行调研(该公司以卓越的供应链管理而闻名)。
在收集到这些标竿流程后,项目小组对它们进行了深入分析。并分别列出了这家表现最佳的直销公司和竞争对手在这些指标上的表现,如表5-2:流程绩效比较
 
 
绩效指标
最佳表现
竞争对手
本公司
备注
1
准时交付率
99%
58%%
43%
 
2
需求预测更新
每周/即时
每月
每月
最佳表现的公司除月度预测外,还有项目预测。
3
订单评审时间
未知
2天
3天
 
4
总产出周期
7天
81天
88天
因产品不同,该指标与表现最佳的公司可比性不大。
5
生产时间
无可比性
36天
38天
 
6
采购时间
即时
39天
42天
 
7
生产计划调整频率
2小时
约半个月
1个月
 
8
供应商管理
100%、86%
82%、68%
76%、61%
分别为:签订直供计划的供应商比率、采购集中度
9
预测偏差率
没有提供数据
300%以上
1000%以上
据调查,表现最佳的那家公司尽管没有对该指标进行考核,但借助于有效的系统和训练有素的员工,项目预测准确度很高。
10
采购合同履约率
99%
72%
32.5%
 
11
配送时间
2天
4天
5天
 
备注:上面所列的数值都是过去6个月中的平均值
 
此外,项目小组对标竿企业和竞争对手时进行分析时发现,他们在以下方面的做法应该尽可能在公司供应链优化时贯彻和实现:
ü  围绕销售和市场设计业务流程,按业务流程设置组织机构。标竿企业通过完善的内部网络将销产供连接起来,其业务流程的设计也正是基于此网络;组织的设计也是基于流程进行的。
ü  组织扁平化,团队运作。标竿企业和竞争对手都是实行的组织扁平化和团队运作,这一点和公司相似。其中标竿企业的销售设有Outsales 和Insales,和其他有关部门人员一起形成团队运作;竞争对手的团队管理和公司的区别是,竞争对手团队成员范围一般比公司团队成员更广,比如涉及到销售团队时,竞争对手在销售环节中后期将生产、工程、采购、质量等成员全纳入,而公司则主要是销售人员,公司将项目的不同阶段划分为不同的项目。
ü  通过供应链的整合将销售物流、生产物流和采购物流有机地结合起来,设置流程的关键节点并在各节点间建立高效的沟通和协作,以较低的运营成本满足客户的货物配送和信息需求。
ü  市场预测和订单管理分开,供应商根据公司的预测数据进行备料,公司根据订单生产。标竿企业已经完全实现按订单生产,除了极少数物料(主要为供应比较紧张的芯片)外,基本实现零库存。
ü  市场预测以市场宏观预测信息为主、销售人员定单预测信息为辅,结合物料信息、生产产能信息、产品生命周期、历史数据等信息综合决策,指导销售预测、主需求预测、物料需求预测的制定。标竿企业每年都会从IDC(国际数据公司)公司购买有关的行业统计分析数据,并根据其对市场的预测数据设定本公司年度增长目标,根据公司历史销售情况分解到每季度和月份;然后根据实际情况每月进行滚动调整。例如:
假设预测未来三个月M1、M2、M3某产品的销售量分别为300台、320台、400台,如下:
           M1            M2           M3
预测       300           320          400
实际       250      (270预测)   (350预测)
如果M1只实际销售了250台,则马上修改对M2的预测为270台,M3的预测修改为350台,以此实现滚动预测。
 
ü  完善的订单管理系统:销售人员订单预测信息(项目预测信息)采用“漏斗”管理模式跟踪现实定单的演变过程,以订单拉动采购和生产。例如标竿企业的订单管理系统分为四个部分:订单跟踪系统、订单测量系统)、交付提前期管理系统和订单查询系统。订单跟踪系统是用来跟踪订单的演变过程(从机会识别到订单最终签订);订单测量系统是接到订单,与Sales确认订单、分解订单、生产制造和此订单货物全部装运发货的检测过程;交付提前期管理系统是在Sales签单后如何满足客户的交货期要求,举行每周例会,按周调整;订单查询系统使客户可以通过在线查询、Sales或800免费电话(正在改造成自动语音应答)了解合同执行状态;运输商(公司选定的第三方物流公司)也可以通过网上查询方式、热线电话方式了解订单状态。
ü  生产计划管理:按需配置,按订单生产;实行条码管理。标竿企业的生产计划随着订单的变化适时调整,调整频率是每两小时一次,全部在内部网络上实现。
ü  内部合作供应:标竿企业的内部部门间是一种面向过程的合作关系。就供应功能而言,与之相关的销售、营销及商务计划等部门,完全是平行联动的。销售的需求调整信息由营销整合,交付商务计划作采购调整;商务计划的供应信息反馈由营销整合,交付销售作销售调整。合作的关系是由考核方式决定的,虽然供应过程中的决策核心是营销部门,但是各个部门都对整个供应过程的绩效负责。
ü  供应商管理:对供应商实现严格的认证管理,并深入到供应商的质量管理全过程;实行全球集中认证、分散采购模式,与供应商建立合作伙伴关系。库存前移,与供应商实现系统连接,以供应商库存保证公司的JIT生产和零库存;向供应商提供6个月的原材料需求预测计划。
ü  原材料采购:一般情况下,滚动下达3个月的订单给供应商,但在交货点的两星期前公司都可以进行订单的后延。而这样的操作是以公司对订单量的保障为前提的。由于公司采取的是广泛的保证数量的空白合同模式,从而一方面保证供应的稳定性,另一方面又兼顾了日常交货安排的灵活性。一旦出现库存,则借助其全球工厂的调配能力,将某工厂的库存物料在全球范围内迅速调配,使偶然的库存得以很快消耗。
ü  供方库管理:标竿企业从订单到发货只需要一周的时间的,而且是建立在零库存的基础上。这依赖于供方库的建立。具体而言,是和供应商建立战略合作伙伴关系,由供应商在公司附近建立仓库,当公司需要物料时,提前打电话给供应商,供应商物料直接上生产线,不经过库存周转,也不再作质量检查(全部在供方库进行)。平均而言,供应商被要求保有工厂月需求量1.5倍的安全库存于标竿企业工厂附近的供方库。一方面,标竿企业通过其完善的预测体系降低了整条供应链上库存总水平。另一方面,又充分利用了供求关系杠杆,将供应链上的库存拦在了上游的供应商处。
ü  外部配送:和承运商(第三方物流公司)结成战略联盟,对承运商评估内容包括准时递送率、服务质量、运输费用、计算机信息支持水平和帐务管理等。
ü  标竿企业的工厂设计也极有借鉴意义,这是一个完全直进直出的工厂,简单地说,工厂的六条生产线都成直线,每条线的前端和末端都刚好对着大门,物料从进口直接上生产线,加工后从出口装运。没有中间库存。
 
(3)    定义流程绩效目标
项目小组根据公司现有能力和标竿企业流程绩效表现,设置了公司供应链优化的改进目标。如表5-3:流程绩效目标
 
 
绩效指标
现状
目标
备注
1
准时交付率
43%
85%
 
2
需求预测更新
每月
每周
最佳表现的公司除月度预测外,还有项目预测。
3
订单评审时间
3天
1天
 
4
总产出周期
88天
69天
因产品不同,该指标与表现最佳的公司可比性不大。该指标为平均值。
5
生产时间
38天
30天
 
6
采购时间
42天
35天
 
7
配送时间
5天
3天
 
8
生产计划调整频率
1个月
按周调整
为强制时间标准,不考核,作监测指标
9
供应商管理
76%、61%
95%、85%
分别为签订直供计划的供应商比率、采购集中度
10
预测偏差率
1000%以上
20%以下
该指标后来被细化为按13周、8周、4周分别进行监控偏差率
11
采购合同履约率
32.5%
85%
 
 
由于总产出周期由订单评审时间、生产周期、采购时间、配送时间组成,因此,结合客户需要实际考核指标为准时交付率、总产出周期、库存金额、供应商管理、预测管理能力、采购合同履约率。
 
5、制定项目计划
根据分析结果,项目小组修正了下一步工作步骤,如表5-4:流程优化计划
 
 
工作内容
开始时间
结束时间
责任人
备注
现有流程优化分析
3月5日
3月20日
 
 
1
组织流程管理知识培训
3月5日
3月6日
管理部经理
 
2
分组讨论流程客户与需要
3月7日
3月10日
各业务小组组长组织
 
3
定义流程绩效指标
3月10日
3月12日
企划总监
 
4
收集流程绩效标竿
3月7日
3月15日
各业务小组组长
 
5
分析过程流程图
3月13日
3月20日
各业务小组组长
 
设计新流程
3月20日
4月30日
 
 
6
分析流程设计要素
3月20日
3月25日
各业务小组组长
 
7
设计新流程
4月1日
4月20日
企划总监
 
8
评估新流程运行风险
4月21日
4月26日
企划总监
 
9
准备控制与验证计划
4月27日
4月30日
企划总监
 
IT系统设计
4月20日
6月30日
 
 
10
完成IT系统设计
4月20日
6月30日
IT小组组长
 
全面实施与评价
4月30日
12月30日
 
 
11
新流程试运行
4月30日
9月30日
企划总监
 
12
新流程实施评价
7月1日
12月30日
企划总监
 
 
 
6、分析过程流程图
6.1  过程流程图现状
由于公司目前尚未将供应链作为一个整体进行分析,所以没有一个供应链运作的整体流程图(ERP系统有一个流程图,但不能反映公司本次优化的需要)。为了理解现有流程,项目的各个业务组分别绘制了目前供应链几个主要环节的流程图,以便加深理解。如5-2:目前供应链整体流程
  [转载]中兴通讯供应链优化案例(原创)
 
    各个业务小组分别对这些流程的节点活动、输入输出因素、流程节点活动成本、时间、产能等都进行深入的讨论分析,包括头脑风暴、鱼骨图分析、KANO分析等等。后来,在一次项目小组集中的讨论会上,大家结合客户需求和标竿流程运行方式进行分析后,进一步分析得出目前流程运行所存在的主要缺陷:
市场预测:
ü  市场预测途径单一,主要依靠各地区销售部门进行;公司市场部根据各地区销售部数据进行汇总,并结合公司年度销售目标进行综合平衡。
ü  市场预测信息和订单信息混在一起,用于制定主需求计划和生产计划。这实际上使公司并非按订单拉动来进行生产,而是用市场预测数据数据来制订生产、采购计划。
ü  对销售人员如何进行市场预测没有统一的规范和指导;各地区销售人员预测时没有一个统一的方式和表单,这使市场部人员进行数据处理时遇到不少麻烦。
ü  销售人员在与客户进行谈判时,无法知道公司各种产品的交货能力和交货周期,因此给客户的承诺往往超过了公司的实际(例如,出于竞争的需要,对一些公司可能正在研发的产品却对客户说成是已经量产);同时,由于不同区域的销售人员担心订单签定后,公司库存少不能按时交货,因而在提供预测数据时,有意将市场需求数据夸大。
ü  预测周期相对较短,只对未来三个月的需求进行预测,没有中长期预测;而公司有一些原材料供应周期超过3个月,甚至6个月(一些进口芯片)。这使对供应周期较长的部分原材料预测数据没有任何指导作用。
ü  需求预测数据更新太慢,每个月才更新一次;而实际需求不断变化,特别是新的信息表明可能的需求肯定会发生变化时,却不能及时有效传递给公司相关部门。
ü  由于没有统一的预测管理系统,各区域销售经理目前依靠电子邮件来发送预测数据,由市场部统一汇总后发布,由于发送的期限不统一并且汇总处理需要时间,基本上到每月的月初才知道本月的销售预测数据。
订单管理:
ü  销售人员在订单正式签订前不会将有关项目信息传回公司。一方面是由于担心信息泄密(由于公司产品主要为投标,一旦泄密后果不堪设想);同时,由于销售人员对是否能中标以及中标比例估算困难,也不愿意将有关信息传回公司,以免最终信息变化太大受到其他部门的责难。而当不同地区销售人员突然将正式签订的订单传回公司时,采购、制造等部门常常措手不及。
ü  营销人员对公司未来供货种类(由于公司新产品推出速度快)、能力、周期等信息不清楚,导致他们在谈判时轻易对客户进行承诺。有时公司生产计划已经排满,却也承诺一个公司无法完成的交货期限,而最后又无法实现对客户的承诺,引起客户不满。
ü  销售人员对公司新产品开发何时上市不清楚,开发计划延期或推迟也根本不知道,甚至一些新产品开发出来后,他们也不知道,客户问到时这方面的产品时,有的甚至竟说公司没有;而有时公司某产品甚至还未开发出来,却出于竞争目的告诉客户公司已经量产了。
ü  对于订单签订过程,没有明确的划分为几个环节,严格规定每个环节的具体活动,并以此指导整个过程。
ü  尽管公司有统一的合同格式,但由于在具体签订订单时,就一些具体条款需要不断与公司制造和研发部门进行沟通,而这些部门没有统一的接口,使订单签订过程延长。
ü  合同传回公司目前依靠传真,但有时可能不同的合同传回来,没有及时整理,有些混在一起。
ü  合同传回公司后,先后要经过评审小组的审核,该评审时间太长。
ü  对于一些海外合同,在多次更改时,公司翻译有时没有及时核准。
ü  合同在各部门传递过程中,大量的文档产生,这些文档的手工处理费时费力,且不准确。
ü  目前公司按照自身运作特点,将订单签订与满足过程划分为:销售类项目团队、生产类项目团队、采购类项目团队、工程安装类项目团队等,这实际上是将客户的项目投资管理过程划分为几个阶段,在不同阶段有公司不同人员面向客户,导致与客户的多点接触,而各团队之间没有很好的信息沟通与管理方式,在公司层面,也没有人对客户的项目整个过程负责。
生产计划与制造:
ü  制造部由于担心订单签订后没有成品可供发送,在线产品数量有限且制造周期较长,为避免受到来自营销部门的责难,制造部将营销部门的预测结果放大后安排单板(备注:单板是该公司产品的一些核心部件模块,类似于电脑的主板)和成品的生产。
ü  生产计划没有及时调整,目前以一个月为周期制定生产计划时间太长,市场变化太快,需要压缩计划周期。
ü  如何将库存上移?由于公司的月度生产计划是根据预测信息和订单信息混在一起而制定的,所以制定的采购计划也并非是全部由订单拉动;常常导致库存品的增加。
ü  目前公司生产能力方面的数据不准确,包括产能、换线时间、在不同材料供求大形势下的换线频次、生产周期等等,这使生产计划的制订科学性不够。
ü  公司对目前影响单板、整机交付提前期的因素研究不够;
ü  对原材料入库检验耗费时间过多,需要尽可能在供应商那里进行;
ü  新产品开发的试产计划经常变动,有时生产任务紧张,又要插入试产计划,增加了生产计划制订的难度。
供应商管理:
ü  供应商队伍过于庞大,根本没有足够的人力物力来对这些供应商进行有效的监控。
ü  与绝大多数的供应商还处于一种简单的买卖关系,没有形成利益共同体,并通过彼此的承诺、信息的共享等实现双赢。
ü  公司有采购管理委员会,对供应商进行认证,但缺少有效的淘汰机制,目前的考核不科学,也没有很好的落实。
ü  由于历史原因,公司还存在400多家的中间供应商(非直供),从而抬高了原材料价格。
ü  公司需求信息虽然和部分供应商共享,但更新太慢(以月度为预测周期),且不准确。
ü  供应商未来的供货状况没有及时反馈给公司,例如,有一次某家芯片供应商所在地发生地震,公司对其未来供货能力不了解,导致该物料的供应比较被动。
ü  材料分类管理策略:公司目前将材料按照其单价的高低和技术的难易分为ABC三类,这种分类思想是正确的;但对每类的管理策略需要进一步细化并严格执行。
采购与库存管理:
ü  由于原材料采购周期很长,特别是很多芯片依赖进口,且供货比较紧张;而且公司目前有1900多家供应商(其中代理商和中间商有400多家),有些供应商总是不能按时交货。为了避免因原材料短缺而导致停产,采购部根据ERP分解的物料需求,结合物料供给状况,对物料需求 “合理”放大后传递给供应商,并结合自己的判断来采购物料;也导致了库存的不断增大。
ü  库存不断增加的另一个重要原因是,产品版本升级快,一些库存原材料来不及使用;公司研发人员对使用最新的芯片一直有浓厚的兴趣,一旦有最新功能更强大的芯片上市,他们对那些库存的芯片便没有兴趣,这导致了库存芯片也随着时间推移眼睁睁报废。
ü  目前由于新产品不断推出,一些新的物料没有及时申请到条码,不得不手工登记;
ü  由于目前不同产品线的物料需求没有有效整合,这也是公司产品研发过程中模块化设计还不够导致。
ü  对一些新开发产品的原材料采购,由于获知需求计划较晚,使采购周期延长,也延长了新产品开发周期;
ü  采购物料成本可能比竞争对手略高,因为公司经常单方面取消订单,供应商被迫将所受损失通过提高报价来挽回。
ü  如何和供应商协商,让供应商在公司生产工厂附近设立供方库,以及如何对供方库进行管理和监控,公司没有试行过,需要立刻准备有关工作。
发货管理:
ü  齐套性发货问题:公司目前发货时,缺少一个详细的装箱单,对于发了哪些货以及还有哪些货应该发而实际没有发,工程安装人员不清楚。经常由于发货不齐套,导致工程安装进行到一半后又无法进行。
ü  由于对某个项目到底需要发哪些货物(由于件数太多,分几批发送)不太清楚,经常导致紧急发货,空运成本高。
ü  发货时没有有效分类,混装在一起,又没有相应说明,增加了工程人员寻找整理的难度。
ü  工程人员对安装机房(运营商放置设备的房间)勘查资料没有及时传给公司,导致一些配件的发货时多时少;多则浪费成本,少则无法完成安装。例如,有一次某种型号的电线实际只需2米多,公司却发过去近20米,最后绕了一圈又一圈。
ü  对于一些外购件,需要直接发给客户,但其时间没有有效控制;在这次分析时正式提出将外购件的采购与管理纳入项目范围。
ü  承运商管理:对承运商考核主要从配送准时率、运费等方面考核,承运商内部信息系统和公司的系统没有对接。对比标竿企业,公司在这方面有巨大的改进机会。
 
6.2  项目范围变更
在这些深入分析中,大家发现供应链管理中的三个重要环节都涉及到公司的新产品开发流程管理,即销售管理流程、生产计划管理流程和采购与库存管理流程。因此,项目小组在经过充分的思考并报公司领导批准后,决定公司下一步应立即着手进行新产品开发流程的优化,将它整合到公司优化后的供应链管理流程中;同时,规定公司在进行本次供应链流程优化时,应给新产品开发流程预留一些接口。这将在下一个案例分析中进行详细描述。
此外,对于外购件的采购和管理流程,将在这次变更中直接纳入思考范围。
 
7、分析流程设计要素
如前所述,流程设计要素包括影响该流程运行的在设计过程中一切需要考虑的因素,如:产品/服务、流程过程、原材料/供应商、岗位、人员、计划、信息系统、设备/工具、其它基础设施等等。在分析了现有过程流程图后,各业务小组开始深入分析新流程设计要素。由于供应链管理这个大的流程下细分为几个主要流程,包括预测管理流程、订单管理流程、计划管理流程、供应商管理流程、采购管理流程、制造流程、仓储管理流程。各业务小组通过合理的归类整理,列出在新流程设计时需要考虑的流程设计要素。如下:
(1)    产品/服务(客户需要):
整个供应链最终的产品/服务是以满足最终客户需要为目的,客户要求产品以5R原则(适当的价格、适当的数量、适当的时间、适当的地点、适当的方式)原则得到该产品/服务。应该将客户的需要传递到整个供应链中。在现阶段,客户抱怨最多的是时间,即不能按时交货(交货不齐套是其中表现之一)。
供应链的过程产品/服务包括以下内容:
ü  经过准确预测得到的客户需求信息,并由此得到的物料需求预测;
ü  严谨的订单(该订单包括客户正式的需求信息);
ü  制造过程输出(产品/服务);
ü  采购过程输出(物料,又是制造过程的输入)。
(2)    流程过程:
公司供应链划分为三个环节:前端、中间过程、后端。前端是公司与客户的接口,包括市场预测、订单管理、发货管理、客户关系管理、货款回收;中间是公司将客户需求分解,并组织物料生产制造过程;后端是对供应商管理,以及物料需求与采购管理。这三个环节主要包括以下流程:
ü  市场预测管理:市场预测过程应改变目前只有销售部门提供预测加订单的短期预测方式,分中长期预测(中期为3-6个月,长期为6个月以上)和短期预测(3个月以内)。长期预测按主要客户投资预测、公司各产品历史销售量推移预测、按各区销售经理得到的区域销售预测,将多种长期预测数据进行综合分析;短期预测按每个项目信息预测汇总得到。目前对市场预测环节没有进行明确规定,更没有对预测管理进行考核。
ü  订单管理流程:改变过去只有在订单落地(正式签订)时,才将信息传递给后端的做法,强化订单过程管理,并结合客户项目立项到结束的环节以及订单签订过程的特点,将订单演变过程划分为几个阶段,将各节点的信息在供应链环节有限共享。订单正式签订前公司需要组织进行评审,以确定该订单是否合理有效,这是维护公司利益必不可少的环节,但可能由此而延长了产出周期。因此,压缩订单评审时间是提高新流程效率的潜在因子之一。
ü  发货管理:特别注意发货的齐套性,以及对外购件发运的管理控制(外购件一般直接发到客户那里)。
ü  客户关系管理流程:在客户分类基础上,将客户关系划分为多个等级。
ü  主生产计划管理流程:与此有关的包括主需求管理流程、主生产计划管理流程、物料需求计划、物料采购计划;基于产品销售预测得到的物料需求预测数据。
ü  采购过程:着重对供应商管理、供方库的管理以及与供应商的信息共享。
 
(3)    原材料:
在供应商管理和采购管理流程中,按照单价的高低和技术实现的难度分为ABC三类,对每类原材料指定相应的采购策略。公司目前的材料分类管理思路是正确的,但思路的细化与执行还需向标杆企业学习。
(4)    组织结构与岗位职责:
在供应链管理中,各个环节涉及到的部门主要有:市场部、销售部、计划部、制造部、采购部、质量部、供应商。目前具体的某个销售项目,没有人全程负责(从项目跟踪、订单签订到发货安装、收款等全过程)。新的流程在供应链过程中设置了三个重要岗位,产品总经理、商务经理、物流经理。产品总经理是该产品经营者,对该产品的经营绩效负责;商务经理负责产品的市场与销售,物流经理负责该产品物流有关的工作。对于一个具体的销售项目(可能含有多种产品)而言,由项目经理负责全过程(一般为商务经理,有时一些特大型的项目可能由公司销售总监负责)。
(5)    人员:
新流程设计思想中对产品总经理的素质要求提高,作为产品的经营者,他要对产品的投入产出负责。包括该产品的研发、改进、市场拓展、生产制造、物流等全过程负责。这是一个非常需要重要的岗位,要求产品总经理有很高的综合素质,既要懂技术、又要懂市场,还要懂物流与供应。目前公司这些类似岗位任职者主要为技术人员,今后应大力推动复合型人才任职此岗位;同时,现阶段需要对这些人员大量培训管理知识、市场知识与物流知识。公司将在今后一段时间内实行内部竞聘,选拔各产品总经理。
(6)    计划管理:
整个供应链涉及到的计划主要包括:主需求计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划。主需求计划是其它计划制定的基础,其中主需求计划又分为预测数据与实际数据,而市场预测与订单分解又分别是其基础。在分析这些计划的流程基础上,规划这些计划的具体内容和传递方式。
目前这些计划的数据基本可以在ERP系统中实现自动分解和衔接,关键是需求数据的准确性需要加强。
(7)    报表/文件:
在供应链各个环节产生的报表如下:
ü  市场预测:目前在市场预测流程中,仅产生一张报表(即销售部提供的预测与订单混在一起的预测信息表)。在新的预测管理流程中,将产生五张报表:按项目预测信息的表单、各销售区域的预测表单、计划部根据产品销售历史数据进行预测所得表单、市场部根据宏观信息预测所得表单,以及计划部根据上述信息综合得到的预测数据表单。其中,最重要的是项目预测(订单演变)过程所得表单。特别注意这些表单在预测过程中的不断刷新周期。
ü  订单管理:订单管理中所产生的是合同文件。针对目前部分合同条款不够清晰(特别是有些技术条款,规定比较模糊),在设计新流程时,应注意如何将标准合同根据不同情况实行模块化,并对每个模块中内容的具体进行详细规定。
ü  主需求计划:需求预测数据和订单实际需求数据,这些表格需要通过ERP运算后转换为单板和原材料需求,并和相关供应商有限共享。此传递过程在初期通过邮件每周发送,以后逐步过程到将这些数据在网上让供应商凭密码自动查阅。
ü  主生产计划:计划管理中所产生的表单是排产计划表。
ü  生产制造与仓储:各种成品、半成品的入库单和出库单、质量检查报告等。小组成员认为这并非本次工作的重点。
ü  采购与供应商管理:主要报表有材料分类表、供应商选择考察表、潜在供应商目录、供应商评估表等。目前公司除潜在供应商目录外,其余报表都有,但对供应商的评估表需要改进。
ü  供方库的控制:尽管公司目前还没有要求供应商在公司附近设立供方库,但大家一致认为,如果能保证供应商利益,应该会有很多供应商愿意专门为公司设立供方库。对供方库的管理控制中,也需要和供应商一起设计一些关于供方库中的产品种类、质量和数量等方面的表格。这些信息需要和公司的ERP中的库存管理系统对接。
(8)    信息系统:
公司现有管理系统有ERP(企业资源计划)、OA(办公自动化系统)、CRM(客户关系管理系统)。公司应该基于ERP系统进行新的开发,并实现无缝对接。
新开发的信息系统,应实现供应链流程优化后各环节所产生报表的填写、传递、整合。同时,应注意保密权限的设置。
(9)    设备/工具:
主要涉及到公司的生产设备、检测设备等,这部分内容与本次优化关系不大。
(10)财务支持系统:
公司ERP财务模块基本可以满足公司需要,目前正在和一家咨询公司实施的客户资信管理系统将和它对接,此过程的报表可以实现电子化和网络化。
8、评估流程设计能力
评估流程设计能力,是在理解客户需要和分析流程绩效标竿以及分析公司现有资源限制条件下,研究流程各要素及其可能最佳的组合方式,以合理设计流程和设置流程绩效目标。
流程小组根据供应链优化的三个环节客户(购买产品的客户、公司、供应商)的需要,运用QFD(质量功能展开)来进行分析;并结合公司资源限制条件,设计了
 
9、设计新流程
在分析了流程设计能力后,各业务小组在公司供应链设计的基本原则、主要策略方面统一了思路,并绘制了新的过程流程图、完成了配套设施的设计和新流程说明书。
9.1    新流程设计原则有三个方面:
ü  以信息代替库存:通过需求信息向供应链上游共享、供给信息向下游共享,实现供应链各个环节的协调运作,减少供应链的总体库存。
ü  变“推式运作”为“拉式运作”:改变过去的“推式运作”方式,实行采购、生产由客户需要拉动的“拉式运作”方式。
ü  细分原则:实行客户细分、区域细分、产品细分、供应商细分和材料细分,针对每个细分部分制定差异化管理策略。
9.2    新流程设计的基本思路:
ü  预测线与订单线分离:预测信息分主线和辅线,主线是现实订单的演变过程(项目预测信息,包括所有项目的变化、进度);辅线是各产品线历史数据推移预测、客户需求宏观预测、各销售经理的区域宏观销售预测。由于公司85%以上的订单交货期在90天内,而且90天足够公司做好生产有关准备。因此,销售部项目信息应按13周滚动预测,各销售处商务经理对项目信息的真实性、及时性、完整性负责。商务经理应对项目预测数据及时维护,流程优化后要求每周一上午12点前刷新(中间可以随时刷新);以后条件成熟后逐步要求每日刷新。项目预测信息是公司市场预测重要的基础数据支持,销售部只对原始项目信息进行调整,对项目汇总数据不作调整。
ü  产品总经理、商务经理(销售处)和物流经理(采购部)是物流信息决策的重要节点。产品总经理是物流信息决策的重要节点,他根据项目预测信息及市场信息决策,作出产品级预测数据。计划部负责根据市场8-13周的项目信息,转化为单板和原材料需求,并向采购部传递;计划部负责提供中长期(3-6个月,6个月以上)市场销售预测;计划部还应将公司未来三个月的产品交货种类、交货能力、交货周期等信息及时向销售部门传递。计划部的这些数据应在每周三上午12点前刷新。
ü  采购部是公司物流运作平台,尽量将库存拦在供应链上游:即将成品库存拦在原材料库存,原材料库存后移到供应商。采购部对比原材料库存、采购周期等信息,并结合项目信息、辅线信息、销售合同信息进行综合分析、分解,对原材料需求信息进行预测微调,微调幅度为正负10%,每周修订材料需求,并向有关供应商传递。此外,采购部提供关键原材料采购周期及供应市场预测信息,并及时对采购周期、成本等数据进行更新。
ü  压缩并优化供应商队伍,与供应商建立战略伙伴关系:公司将有计划分步骤压缩供应商队伍,在1年内将供应商压缩至1200家,2年内压缩至600家,3年后压缩到200家以内。并和这些供应商结成战略联盟,优先保证这些供应商的采购份额,与这些供应商共享需求信息,采购订单变更时给予一定赔偿等。
ü  迅速建立公司统一的信息技术平台,将这些变革思路在信息系统上实现。IT业务小组由于参与了供应链优化过程,对这些优化思路已经有了深刻的认识,应在流程设计快结束时,立即开始有关系统架构设计。
 
9.3    绘制新的过程流程图
(1)    供应链总流程图
在设计新的供应链流程时,项目小组先设计了一个统一的高层次流程,以便于总体上来理解和把握。该流程如下,5-3:供应链总流程图
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    这个流程分为三个主要构成部分,分别是供应链的三个环节:以项目信息为基础的预测计划;以订单拉动为基础的生产配送;以材料分类为基础的采购供应。该流程与原来的供应链流程相比,有几个明显的不同:
ü  预测方式的变化:现有流程预测方式只有销售处所作的预测由市场部进行综合汇总分析和调整;新流程中提供了多个预测节点。
ü  订单和预测信息分析分开,生产计划由订单拉动。
ü  信息的前向和后向共享。
 
    为了更清楚地了解该流程的具体过程,项目小组以整体流程为基础,分别绘制了客户采购项目管理流程(客户投资决策流程)、宏观预测管理流程、项目预测管理流程(公司销售机会管理流程)、订单管理流程、生产计划管理流程、采购计划管理流程、采购管理流程、供应商管理流程、配送管理流程等。下面仅列出客户项目采购流程图、公司销售机会管理流程图和供应商管理流程图。
 
(2)    客户采购项目流程(客户投资决策流程)
    在绘制项目预测流程图前,预测与计划小组的成员改变了过去从公司自身角度出发来划分项目阶段(按照签订订单、采购、生产制造、配送、工程安装与验收来分别成立团队)的做法。他们在进行客户调研基础上发现,客户的项目采购决策过程(项目投资过程)主要可以划分以下几个环节:项目立项、可行性分析、项目审批、项目招标、标书评审、签订合同、工程安装、项目验收、售后服务。如下图5-4:客户项目采购流程
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说明:此图中X表示该节点的输入因素,Y表示该节点的输出因素。
 
绘制和分析客户决策流程图,有非常重要的意义:
ü  从表面上看,这个流程似乎与公司供应链管理无关,但这个流程对公司理解客户在不同决策阶段的需要非常有帮助,使销售人员得以进一步分析影响客户决策的过程因素,为满足客户决策每一个环节的需要打下基础。
ü  可以据此重新审视公司的客户服务过程,其直接成果是项目小组据此设置了公司市场体系的矩阵结构和关键岗位。
从上图中可以看出,客户的决策投资决策过程有明显的项目特征,是一个完整的管理过程。过去,公司根据自身组织结构和运作特点,将客户项目决策过程划分为销售过程、生产制造过程、采购过程、质量管理过程、工程安装过程等(分别对应公司的销售项目团队、生产团队、采购团队、质量管理团队、工程安装团队等)是不合理的。这导致公司没有人对客户的整个项目决策过程负责。这违背了公司以客户为中心的战略。
 
(3)    公司销售机会管理流程图
在分析客户决策流程的基础上,预测与计划小组的成员根据公司销售项目逐步演变成订单的过程特点,将公司销售机会管理划分为五个不同阶段,形成一个“销售漏斗”。项目在不断演变过程中,通过这个“漏斗”最终演变成订单。此销售漏斗的作用是:
Ø  该漏斗可以帮助销售人员理解客户购买过程;
Ø  在公司内提供了一个理解和跟踪销售机会的通用语言;
Ø  此销售漏斗的综合信息为公司提供了良好的项目预测信息。
 
如图5-5:销售机会管理(销售漏斗管理)
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在此图中,各节点的主要活动如下:
Ø  节点1:该节点表示销售人员通过各种途径初步发现客户的某个项目与公司产品有关,公司在此项目中可能可以销售产品给客户。但是,销售人员对于客户的这个项目可能知之甚少,也可能只是大概知道该项目的目的、可能的规模或投资额。
Ø  节点2:联系客户阶段表示,销售人员在发现了销售机会后,正在与客户联系,已经拜访过客户并与客户进行过初步的沟通,客户也初步认可公司产品,愿意给公司产品一个机会(同意公司参与投标)。在这个节点时,已经对客户的项目情况有了进一步的了解,项目所需产品类别、数量、投资金额、交货时间等等信息得到进一步核实。
Ø  节点3:沟通方案阶段表示销售人员已经和客户进行深入的沟通,公司产品/方案可以满足客户要求。在这个环节,销售人员已经深入了解客户决策人以及其决策方式,也深入了解客户有关技术要求,并为此组建了一个项目团队来和客户沟通;客户也同意和公司进行深入沟通。
Ø  节点4:在投标/报价阶段,销售人员将公司产品/解决方案和客户进行了深入沟通,客户已经接受了公司的产品/方案。
Ø  节点5:在这个阶段,公司产品入围,和客户正式签订了有关的商务和技术合同,订单生成。
 
    在销售机会管理流程的每个节点,销售人员应根据项目的不断演变过程,逐步完善项目各项信息的具体内容;而且销售人员应该根据项目进展具体情况以及以往与该客户成交情况,对公司产品在该项目中可能的份额进行评估,并随着项目的演变而不断修订。
    不同的销售处将所有这些项目信息按照13周滚动预测(每周最少将项目信息更新一次;如果项目在某周没有新的进展,也要在系统上将日期进行更新),公司计划部可以根据所有这些预测的项目信息对公司未来产品销售情况进行预测(所有这些设想后来都是在流程优化后设计的新系统上进行)。
 
    关于如何运用此销售漏斗来进行销售机会管理,特举一个简单的类似案例来进一步说明:
    假设某电脑生产销售公司有一个企业客户,按照以往惯例,该客户每年7月份会招聘一批新的应届大学毕业生,而且一般会经过两周的入职培训。为了保证新员工上岗后有电脑办公,客户一般在这个时候会集中采购一批电脑。按照以往惯例,公司所占客户采购电脑数量的40%左右。该销售人员在12月份时就从客户人力资源部打听到客户明年计划从学校招聘大约500人,按照客户目前状况,一般人均一台电脑,到明年7月份时会采购约500台电脑。按公司以往所占份额,公司明年大约可以卖200电脑给客户。然后,在这个过程中,该销售人员会不断与客户的有关部门进行沟通,项目信息也不断完善。例如:
    到可能到节点2进一步联系时发现,客户实际招聘600人,这样,可能会采购600台电脑,公司所占份额大约40%。
    到节点3时和客户沟通方案时发现,可能可能购买500台台式机100台笔记本电脑。按照以往惯例,公司台式机一般占30%,笔记本电脑占60%,这样,公司可能会销售500×30%+100×60%=210台电脑。
    到节点4参与投标时和具体报价时,公司可能实际所占份额为台式机占40%,笔记本占70%,这样公司将销售270台电脑。
    到节点5时正式与客户签约。型号、数量、价格、交货期等各种商务和技术条款达成协议。
    在这个过程中,销售人员通过公司网络系统将所有这些信息及时反馈给公司有关部门(主要是市场部门和计划部门),在这个过程中,尽管单个销售人员某个项目的信息可能不是很准确,但公司所有项目汇总时,其预测效果准确性相当高。计划部门根据所有这些项目信息,编制公司未来13周(三个月)的产品需求计划(如下表5-5:订单跟踪表,仅以两个销售员3个客户的数据为例,数量单位为台,金额单位为万元)。
5-5:订单跟踪表
销售员
客户
产品类别
数量
金额
估计份额
。。。
第5周
第6周
。。。
90天以上
A
台式机
500
250
40%
 
 
 
 
笔记本
100
100
40%
 
 
 
 
B
台式机
200
100
50%
 
 
 
 
C
笔记本
400
400
30%
 
 
 
 
合计
台式机
700
350
——
 
 
200台
120台
 
笔记本
500
500
——
 
 
40台
 
 
将所有销售人员所提交的项目信息汇总后,可以得到项目预测信息;各项目在不断演变直到最终成为订单,这样,时间越短(越接近签单的时间)项目的准确性越高,直到最后订单签订。
采购部门可以根据计划部的生产计划分解后得到有关物料计划,并将这些物料计划及时传递给有关供应商。
 
在该流程的各个节点,其输出是一张相同的表格,不过表格上的信息在随着项目的进展而不断完善。
 
(4)    供应商管理流程图
供应商管理流程需要回答以下问题:
Ø  谁是潜在供应商?
Ø  对不同供应商应当采取何种策略?
Ø  如何从供应商名单中筛选出合格供应商?
Ø  如何培育供应商?
Ø  如何评估供应商?
Ø  如何处理不合格供应商?
Ø  如何和供应商信息共享?
针对供应商管理流程,采购与供应组在设计流程时主要采取以下措施:
根据原材料的单价和技术实现的难易程度对现有公司的原材料重新进行了分类,并对每类材料制定了相应的采购策略。以下是供应商管理流程,该流程和公司供应链管理完全整合在一起。图5-6:供应商管理流程。
[转载]中兴通讯供应链优化案例(原创)
 
新的流程图与原来的相比较而言,有三个地方发生了明显的变化:
ü  将材料按一定标准进行分类,制订每类原材料的采购策略;
ü  建立一个潜在供应商目录,这可以有效避免或减少研发过程中新材料采购困难或无法竞价降低成本的问题;
ü  建立了一个供应商选择评价的联合工作小组(供应商评审委员会),
    此外,新的供应商管理思路中,注重与供应商结成战略联盟,注重与供应商的信息共享;并将努力说服供应商在公司附近设立供方库。
 
    在上述流程图中,采购与供应小组特别仔细地分析了该流程每个节点的输入输出因素,对一些需要进行重新设计的表单和考核评价指标在深入分析基础上,重新设计。
 
9.4    设计流程配套设施
对于流程图的配送设施,项目小组主要是根据前期的讨论分析结果,从以下方面进行:
(1)    岗位和职责:
为了使流程优化后更有效实施,新的流程在供应链的不同环节设置了几个关键岗位,包括产品总经理、产品管理经理、商务经理、计划经理和物流经理。同时,为了便于对产品总经理的管理和考核,设置了产品经理室,由公司的一位高级副总裁担任负责人。产品经理室包括产品总经理、产品管理经理等岗位。【备注:另外还设立了产品总工、研发项目经理,岗位设在系统部,这是在新产品开发管理流程优化时提出的。】
产品总经理职责:
ü  产品总经理是公司某种或某类产品经营者,在产品生命周期内对产品的经营绩效负责,是产品生命周期的第一责任人;产品总经理直接上级是产品经理室负责人即公司的一位高级副总裁;
ü  是该产品在市场、研发、生产、采购各个环节中进行资源分配、管理的总协调角色;
ü  负责制定产品线战略,包括该产品线产品组合的管理、产品细分定位和定价;组织进行产品市场研究和产品研发计划、研发任务书和资源需求计划;
ü  主持及推动该产品线的新产品开发和推广,以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品知识培训;
ü  对产品线资金支出进行预算控制与管理;
ü  根据销售部门的输入,制定产品线的销售目标,并分配和下达给各地区销售处;
ü  在市场部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案;
ü  提出该产品的销售预测;对产品物料需求进行合理规划;对产品线的生产(交货)预测和库存结果负责。
对产品总经理的任职要求:
ü  工科背景,两年以上的市场营销经验;
ü  熟悉公司该类产品的研发,有该产品的实际研发经验三年以上;
ü  具有战略思维能力,具有立足长远,把握全局的意识;
ü  熟悉项目管理知识;
ü  有良好的团队合作精神和领导能力。
 
产品管理职责:
ü  产品管理经理在产品总经理授权下负责产品线管理的日常事务;其直接上级是其对应的产品总经理,该职位是产品总经理的管理助理;
ü  参与产品研制计划的制定;
ü  跟踪、监控产品线各研发项目进程,组织本产品线研发项目的阶段性评审;
ü  协调组织项目转产;
ü  协调解决产品线各项目运作过程中出现的问题;
ü  负责收集产品线销售过程中各商务经理、物流经理和计划经理的业绩有关数据,为产品总经理对他们的考核提供支持。
产品管理经理的任职要求为:
ü  管理类本科以上学历,工作三年以上;
ü  熟悉公司产品研发管理和市场销售管理;
ü  熟悉项目管理知识;
ü  具有良好的合作精神、沟通与协调能力。
 
商务经理职责:
ü  商务经理是销售项目的具体负责人,对每个销售成功与否负责;商务经理是各销售处的销售经理,其直接上级是销售部经理;
ü  各商务经理参与新产品开发立项的前期市场调研;
ü  商务经理负责对销售项目的进展进行预测,并对项目预测信息的真实性、及时性负责。
ü  商务经理是在产品总经理和销售部经理的双重考核之下,是一种矩阵管理结构。
商务经理的任职要求如下:
ü  工科背景,有三年以上营销经验;
ü  熟悉公司各种相关产品,有丰富的产品知识;
ü  有良好的团队合作精神和沟通能力。
 
计划经理职责:
ü  计划经理是计划部下设的计划员,负责生产计划的编制;其直接上级是计划部经理,同时接受产品总经理的考核,形成矩阵管理结构;
ü  计划经理负责根据公司各产品未来销售预测和标准配置模型进行物料分解后,不断更新公司各种原材料的需求预测;
ü  计划经理负责对公司新产品试产进行协调管理。
计划经理的任职要求:
ü  工科背景,在公司工作两年以上;
ü  熟悉公司产品,精通生产计划管理,有三年以上计划管理实践经验;
ü  对公司生产工艺过程熟悉;
ü  熟悉ERP基本原理,熟练使用公司ERP系统;
ü  有良好的团队合作精神和沟通能力。
 
物流经理职责:
ü  物流经理是公司采购部采购员,其直接上级是采购部经理;同时接受产品总经理的考核,形成矩阵管理结构;
ü  物流经理负责公司所需原材料的采购;
ü  负责将计划经理分解得到的原材料需求预测数据向相应的供应商及时传递;并要求供应商将其物料供给数据及时向公司传递;
ü  负责新产品研发过程中物料的供给和有关数据的提供。
物流经理的任职要求如下:
ü  工科背景,在公司工作两年以上;
ü  熟悉公司产品,精通采购管理,有三年以上采购管理实践经验;
ü  熟悉ERP基本原理,熟练使用公司ERP系统;
ü  熟悉原材料市场;
ü  有良好的英语听说读写能力;
ü  有良好的团队合作精神和沟通能力。
 
(2)    绩效考核
项目小组在设置了上述关键岗位后,结合公司KPI指标进一步设置了这些关键岗位的绩效考核指标,并将这些指标纳入这些员工的绩效考核指标中。例如:
产品总经理:
对产品总经理的考核由产品经理室的负责人组织进行,实行半年和年度考核。考核指标包括:
ü  财务指标:产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成情况;
ü  客户/市场指标:产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率;
ü  内部流程指标:对产品销售预测的真实性、及时性;产品线研发项目管理。
商务经理:
对商务经理的考核包括两部分,除其所在的直线经理考核外,还要接受产品总经理的考核,是一种矩阵管理模式。其中产品总经理的考核所占比重合计为30%。下面仅列出了产品总经理对他的考核指标:
ü  财务指标:产品线在其区域的销售额、毛利、营业利润的业务目标完成情况;
ü  客户/市场指标:产品线在其区域的市场份额、该区域的客户/合作伙伴的满意度和保留率;
ü  内部流程指标:项目信息预测的真实性、及时性。
计划经理:
对计划经理的考核也包括两部分,除其所在的直线经理考核外,同时接受产品总经理的考核,是一种矩阵管理模式。其中产品总经理的考核所占比重合计为30%。下面仅列出了产品总经理对他的考核指标:
ü  财务指标:成品库存金额;
ü  客户指标:内部客户满意度;
ü  内部流程指标:物料需求预测分解的及时性;生产计划制定的合理性。
物流经理:
对物流经理的考核也包括两部分,除其所在的直线经理考核外,同时接受产品总经理的考核,是一种矩阵管理模式。其中产品总经理的考核所占比重合计为30%。下面仅列出了产品总经理对他的考核指标:
ü  财务指标:采购成本下降率、实际费用与预算费用差异率等;
ü  市场/客户指标:外部客户满意度(供应商)、内部客户满意度(制造部)等;
ü  内部流程指标:原材料采购不良率、采购计划按时完成率等;
 
(3)    计划:
新流程配套设施所涉及到的计划主要包括产品年度销售计划、月度销售计划、主需求计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划。项目小组针对这些计划作了相应的优化。对于年度、月度销售计划主要增加了产品总经理这个控制节点,而原来主要由各销售处经理提出销售预测汇总后由市场部综合提出公司年度和月度销售目标,并依此制定销售计划。
对主需求计划、主生产计划、物料需求计划和采购计划,在原来计划的基础上,更加强调这些计划之间的关联性、先后与层级关系,同时,从而减少了过去的物料库存。
(4)    报表:
各个业务小组针对流程过程图和输入输出因素的深入分析,对那些需要进行重新设计的报表都进行了深入的讨论,并参照标杆企业和主要竞争对手的一些操作模式,对大多数表格进行了重新设计。下面仅列举项目预测过程中的项目信息表。
表5-6:项目预测信息表
项目名称
 
项目金额
 
预计签单时间
 
销售处名称
 
所属区域
 
更新时间
 
联系人
 
联系方式
 
特殊说明
 
客户名称
 
客户地址
 
客户资信
 
产品系列
产品大类
产品小类
单位
公司份额
交货时间
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
竞争对手表现
产品系列
产品大类
产品小类
单位
市场份额
备注
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
说明:
Ø  在上述表中,每个产品系列下分为多个产品大类,产品大类又分为产品小类。当填写产品大类和小类时,只能从系统所提供的选项中选择(竞争对手表现部分除外)。所有这些信息均可通过系统提交。
Ø  对于公司份额和交货时间时由销售处预计公司在客户项目中所占的份额和项目预计需要的交货时间。该表要求销售处对所有项目按13周滚动填写。
Ø  除销售处自身可以看到其所填报的所有信息和并有权进行修改外,其他部门无权修改,且其他部门看不到项目名称、销售处名称及所属区域、客户名称及所属区域的信息。这些信息被系统自动屏蔽了。
Ø  在系统上可以对所有项目信息进行汇总分析。
 
(5)    信息化设计
作为一家著名的通讯企业,公司有强大的IT部门提供支持。同时由于当初项目开始时已经考虑到要进行信息化管理,所以一开始成立的IT小组一直参与新流程的优化过程,并对该流程的优化后如何进行E化以及与目前的信息系统进行无缝对接等方面提出了宝贵的建议。
由于IT小组对整个流程的优化思想非常熟悉,所以他们在流程优化主体思想确定后不到三个月便基本完成了新系统的设计。
现在信息系统问题的关键是,如何将历史数据尽可能导入,且让公司有关人员尽快熟悉该系统,并在使用过程中不断优化。
(6)    流程说明书
流程说明书是对流程运作过程进行界定和描述的文件,该文件经常以制度的方式发布。将在下面的内容中进行阐述。
 
9.5    编制流程说明书
供应链优化小组在完成了流程图绘制和配套设施设计后,结合每个流程图编制了流程说明书。包括:供应链管理流程说明书,以及由供应链分解得到的各流程说明书,如市场项目预测管理流程说明书、中长期预测管理流程说明书、订单管理流程说明书、主生产计划管理流程说明书、物料需求计划管理流程说明书、采购管理流程说明书、供应商管理流程说明书等。
下面仅以供应链管理流程说明书为例:
 
 
供应链管理流程
1   目的:
为了压缩供货期、减少库存、加快物料和资金周转速度,提高资金效率和市场反应速度,特制定本办法。
2   流程的客户及需要:
本流程的客户有三个,即购买产品的客户、公司和公司原材料供应商。客户对该流程的需要主要是:
客户(购买产品者):在合同签订后能准时交付、短的交付周期、成本合理、服务好;
公司:良好的市场预测与项目管理能力、缩短产出周期、实现零库存、卓越的供应商管理能力;
供应商:能提供比较准确的中长期和短期物料需求预测数据、提高采购合同履约率。
3   适用范围:
本流程说明书适用于公司供应链管理各有关部门,包括市场部、销售部与各销售处、计划部、采购部、质量部、工程部等等。
4   流程编制原则:
本流程说明书的制定遵循以下基本原则:
4.1   通过压缩提前期,实现以交货(合同)需求拉动生产,对原材料、半成品、成品等实施JIT配送。
4.2   强化市场预测管理。市场预测主要有两条线,主线是微观预测即现实订单的演变过程(即销售部所有项目的变化、进程),辅线是宏观预测即根据市场部的宏观预测以及由产品总经理和计划经理所提供的产品历史数据及供货信息所作的预测。强化市场预测能力需要加强两条线的预测能力,通过加强销售部的项目管理,提高微观项目预测准确率(市场项目预测信息的输出以销售部各项目预测为基础,产品总经理和计划经理可以对项目汇总信息适当调整)。强化市场部的宏观预测能力(主要优化信息收集渠道),提高公司产品历史数据和供货能力数据的更新频率。
4.3   迅速建立公司的统一信息平台,实现供应链各环节信息在此公共平台上运行,并对此平台上的信息分层设定共享权限。项目预测信息、宏观市场信息、合同交货需求信息经过合理加工由前向后有限共享;采购和生产周期信息、供货信息、库存信息等由后向前共享。所有这些信息均应按照一定的频率(暂时为每周,以后逐步过渡到每天)进行更新。
4.4   采购部是公司的物流运作平台。按照库存前移的原则运作,且库存原则上应以未加工的原材料状态而非单板形式存在。
4.5   强化供应商管理,减少供应商数量,优化供应商结构,与核心供应商结成战略联盟。将公司物料需求预测信息向供应商控制传递;与此同时要求供应商将有关供货信息(种类、交货期、价格、交货能力等)信息向公司传递,并每周更新。
5   名词定义:
在此流程说明书中,主要以下关键名字,其定义如下:
供应链:是指从公司接到订单后采购原材料、加工到最后产品送达客户的全过程。供应链管理包括对此过程中不断进行的信息与物料传递的管理。
项目预测信息:以销售部各区商务经理为责任主体输出的对市场项目的交货预测信息。
产品级交货预测:计划部作为责任主体向制造部发出的向客户交货的预测。
交货需求:按市场合同交货期确定的单板、材料需求。
配送指令:整机生产所需单板、材料的送货指令。
十三周:十三周是指从当前日(周一至周五中任一日)的下一周开始的未来十三周。凡是预计签单日处于十三周之内的项目,各销售处必须对其项目进展每周刷新。而对于签单日处于十三周之外的项目,各销售处可自行控制刷新频率。
中长期预测:中长期预测的时间范围和执行频率:T+4、T+5、T+6月,每月滚动执行。中长期预测指预测时间段公司某产品的国内市场容量(机会分析)以及公司的预测交货量。
项目预测偏差率:以项目预测数据减去实际数据,然后再除以实际数据所得的百分比。该指标用来测量项目预测准确性,该数值越趋近于零,则预测准确性越高。
6   权责:
公司参与供应链有关环节活动的部门有市场部、销售部、计划部、采购部等,并有产品总经理、商务经理、计划经理、物流经理、产品管理经理等关键岗位。(作者备注:这部分内容前面已有论述,此处略)。
7   流程节点活动:
7.1  公共信息平台建设:
7.1.1    宏观预测信息:
市场部作为责任人应及时将下述各项信息(包括定性和定量)初步整理分析后及时录入公司信息平台,并负责每月及时更新。信息主要内容:
宏观经济环境走势、国家及信息产业部相关政策、信息产业部/行业统计信息;
运营商网络建设发展规划、运营商资信状况(资产负债率,年收入,年支出,收支情况,近期付款情况,对厂家付款信用);运营商政策导向、重大活动、局方设备采购等;项目信息(包括产品选型、产品准入和统谈进展,在谈项目及局方新建项目预测);
竞争对手重大项目签单、重大项目进展信息、竞争对手重大市场行为、产品选型/准入/统谈信息;竞争对手竞争策略、工程维护、商务与融资、竞争情报等等。
对行业、产品市场、竞争对手、运营商定期的专题研究报告。
以上信息每月更新一次。销售部积极配合市场有关工作。
7.1.2    根据公司产品历史数据分析预测:
公司计划部负责收集整理公司成熟产品的历史数据(包括:成熟产品历年销售量、价格、成本变化等),并进行合理的趋势分析,总结规律和方法,及时录入公司信息平台,并根据公司历史产品销售数据分析预测中长期销售情况,每月更新一次。
7.1.3   供应预测信息:
采购部门作为责任人,应将材料供应和各种单板的供货信息(包括材料供应周期、供货能力、成本信息、质量信息等)及时填写在此信息平台上,每周更新一次;
产品总经理作为责任人应将产品级交货信息(产品供应种类、供货能力、供货周期、供货价格等信息),录入公司信息平台,与销售部门共享,供销售人员与客户谈判签单时参考。此信息每周更新一次。
7.2  项目预测信息
7.2.1   项目信息填写
销售处项目经理作为主要责任人负责对所辖各市场项目有关信息进行跟踪、填报、录入公司信息平台,每周更新。上述信息按13周(以交货期倒推,不限于13周)滚动预测,随着时间的推移,应对项目信息(含配置)逐步添加和修正,到第四周(以交货期倒推)时应力求准确详细;
项目信息内容主要包括:项目名称、产品类型、数量、预计签单时间、签单概率、预计交货时间、配置;项目联系人及其他特殊要求;运营商名称、地址、资信;竞争对手在此项目中的动态等(见表5-6:项目预测信息表)。
7.2.2   项目信息的分析和调整
销售处经理和商务经理作为责任人应按照项目经理填报信息的频率,对其填报的项目信息及时审核、分析和进行必要的调整,并录入公司信息平台,可进行适当屏蔽、汇总后与计划部、制造部、采购部等共享。商务经理作为第一责任人对本销售处项目信息的真实性、及时性负责。
7.2.3   项目预测信息的汇总、分析和调整
销售部经理作为责任人根据各销售处项目信息、宏观市场信息以及公司产品销售历史数据,对各项目信息进行分析调整并录入公司信息平台。应从第13周(以交货期倒推,不限于13周)开始,系统跟踪分析每个项目信息及其进展,并对有关项目信息进行汇总、分析、调整,每周更新一次。
销售处提供项目预测时,应就合同配置不断与客户沟通,原则上签订合同后的配置抵达计划部时即成为拟制生产配置的依据。
7.3  产品级交货预测输出
7.3.1   短期产品销售预测:
产品总经理和计划部作为责任人根据上述各项目信息、宏观市场信息、公司产品信息等,运用科学方法进行综合整理分析后,对公司产品未来13周(以交货期倒推,不限于13周)的交货情况进行预测,得出各产品的产品级交货预测并录入公司信息平台,每周更新一次。
7.3.2   中长期市场预测
除短期产品交货预测外,产品总经理和计划部还应根据上述宏观信息、市场预测信息、公司产品历史销售信息等内容填报中长期市场预测信息(3-6个月,以及6个月以上),并登录公司信息平台与采购部共享,每月更新,填报流程、内容和责任同上。
7.3.3   物料分解
计划部将产品级交货预测分解至单板级,并分类汇总录入公司信息平台,每周更新一次,与采购部即时共享。
7.3.4   物料信息与供应商有限共享
采购部通过对项目预测信息、产品交货预测、中长期市场信息等进行分析,分解出原材料需求预测数据并适当调整(详见采购供应环节),将此信息登录公司信息平台,每周更新一次,并以适当方式即时与供应商共享。
7.4  生产、配送
7.4.1   原则
计划部按合同交货需求进行排产、生产;采购部按产品级交货预测输出备料,按计划部配送指令实施JIT配送;供应商按采购部提供的原材料采购预测数据备料,按合同交货需求或配送指令实施JIT配送。
7.4.2   职责
销售处在客户签订合同后即时将合同文本(交货需求)传送回计划部。
计划部负责组织合同评审、排产,即时向采购部发出合同交货需求及配送指令、向制造部发出生产指令。
制造部按照合同交货需求和技术配置进行生产。
采购部根据合同交货需求即时安排物料采购。
仓储部根据合同交货配置要求,按照JIT方式,向制造部进行物料配送。
计划部按照JIT方式,负责成品发货及相关事宜。
7.4.3   管理内容
合同信息传递:
1)销售处在客户签订销售合同正式盖章后即时将合同交货需求传至计划部。
2)计划部收到销售合同(具体配置规定明确),即时录入ERP系统,并组织对合同进行评审。合同处理时间最长为1天(合同签订后,原则上不再更改合同中的设备配置)。
计划部收到合同相关文档及合同处理期间若配置有所更改,必须即时与销售处沟通且实时将分解后的BOM(物料清单)信息与采购部共享。
3)计划部在ERP系统中生成合同的生产配置,在系统中将任务释放给制造部准备生产,并即时向采购部/仓储部发出物料交货需求指令,向采购部/仓储部发出物料配送指令。
内部生产配送:
1)仓储部按照JIT方式向制造部配送物料。
2)制造部按照生产配置进行整机装配、调试,产品检验合格后包装,入计划部成品库房。
成品外部配送:
1)根据合同条款和客户要求,计划部负责拟制合同的《发货通知单》。
2)计划部成品库房将成品交承运商按JIT方式发运,并将发运单据即时录入ERP系统,具体管理办法详见《发货信息传递管理办法(试行)》。
3)外购件随整机一齐由计划部发运或由供应商直接发运至客户指定地点。
7.5  采购、供应
7.5.1  预测执行
1)计划部向采购部提供以周为单位的半年产品级交货预测(每周更新),信息应分解到物料清单(单板、部件、配件等);项目预测信息(13周内)与中长期的预测信息应进行区别,中长期信息预测来源同项目预测信息。
2)产品级(向客户)交货预测(应包括单板的数量、品种和时间等),要求如下:批量产品4周内(以交货期倒推,下同)偏差率不超过10%、8周内不超过20%、13周不超过30%;非批量产品4周不超过10%、8周不超过30%、13周不超过50%(数据测量方法以单板数量、时间变动为基准),上述批量与非批量均细分到产品大类(另文下发)。
3)采购部接收到物料需求预测后,综合考虑物料供给信息、库存信息等进行相应的微调。原则上,微调幅度不大于10%。采购部根据微调后的数据按材料分类判断,并选择向供应商下采购订单或是采购预测。内部交付周期根据不同产品确定(另文下发)。计划部有权掌握与其有关的采购订单信息。
4)采购部保证供应商能够根据采购预测进行备货,能够根据(与供应商签订的)采购订单交货。
5)在接到合同交货需求指令前,所有原材料原则上应保持未加工状态。
7.5.2  合同执行
1)接到合同交货需求指令后,计划部和采购部应调动一切资源保障按合同交货需求及时交付。
2)计划部对销售合同进行配置拟制后,结合相应产品的生产周期,将分解后物料需求下达给采购部。
3)为保证交货需求,计划部将按不同单板设置最小产量,作为生产起点。
4)交货需求应是产品级交货预测所包含的内容,否则原则上按单板交付提前期(采购+生产)重新界定。
5)采购部直接接收材料采购需求,并按照需求时间和数量要求供应商作JIT送货(通用材料)。计划部一般保证至少25(合同处理时间为1天)个工作日的交付提前期(具体交付提前期需按材料分类)。采购部应提供外购件交货周期。
6)用户指定外购件渠道的采购不记入考核。
7)采购部结合库存备料及供应商的库存备料,安排物料入库齐套。
7.6  考核
主要对供应链流程中的预测、库存、交货情况等进行考核。
7.6.1  预测信息考核对象主要是对各销售处项目预测信息、计划部产品级交货预测以及市场部的中长期宏观预测的真实性、及时性进行考核。
7.6.2  库存的考核对象主要是采购部、计划部、销售部、产品总经理。
采购部统管材料库,库存及缺料责任由采购部和计划部共同承担。预测达到公司的要求,以系统实现实物库存(材料+半成品)向计划部的逻辑划分,采购部及计划部对全部实物库存(材料+半成品)共同承担责任。
因计划部非正常预测更改导致的损失(未产生实物库存)由计划部承担。
因销售部对合同的非正常更改而导致的库存损失由销售部承担。
7.6.3  交货情况的考核对象为采购部及计划部。
交货履约率:主要考核采购部根据配送指令向制造部配送物料的情况。
合同履约率:主要考核计划部根据合同交货需求向客户的交货情况。
8   记录保存:
略。
9   关联文件
项目预测管理办法;
中长期预测管理办法;
供应商管理办法;
采购管理办法。
10  附件
附件1:供应链管理流程图(略)
附件2:项目信息填写表(略)
本办法由供应链优化团队制定、解释;自×年×月×日开始执行,原有相关制度应以此为准进行修订。
本办法未涉及的操作细节另文下发。
 
 
10、  评估新流程风险
项目小组通过头脑风暴对新流程设计、运行中可能存在的风险进行了讨论识别,主要包括:人员风险、IT系统风险、供应商管理风险、物料供应风险等等;并对这些风险进行详细分析,对部分风险进行了量化,然后针对每种可能存在的风险制定了应对措施。
 
11、  准备控制与验证计划
在这一过程中,流程优化小组所作的活动主要有将流程优化成果报公司领导审批、重组组织结构、对优化后的新流程如何运行、对有关人员实施培训、在公司内进行了大量宣传,并制定了新流程运行的检验和评估计划等等。
(1)    新流程报批
项目小组在完成了新流程设计和流程说明书编写后,将流程说明书交有关部门进行会签,并报公司总裁审批。
(2)    重组组织结构
在新流程中,由于设置了几个关键岗位,而这些岗位在过去的组织结构中是没有的。同时,多个产品总经理一起组成的产品经理室,也是本次流程优化所提出的新成立部门。在该流程优化方案得到批准后,公司对组织结构调整和人员任命进行了正式公告。
在此公告中,对新成立的部门及其职责进行了界定,并任命了该部门负责人;同时除了四个产品总经理是直接任命的外,还有3个是公司内部竞聘成功的。此外,对商务经理、计划经理和物流经理、产品管理经理也进行了任命或内部竞聘。对这些岗位职责详细说明也为这些人员提供了有效的工作指引。
(3)    新流程培训
为了使新流程方案能很快得到实施,使有关人员尽快了解新流程运行原理和方法是非常重要的。对此,项目小组根据前期所制定的新流程培训计划,对各产品总经理、管理经理和计划经理、物流经理、商务经理等进行了系统的培训,包括:ERP基本原理、市场预测方法、新产品开发管理、项目管理、项目财务费用报销管理等,特别是对新设计的公共信息平台如何使用、项目信息如何填写、新流程如何考核等。项目各业务小组对公司直接关联人员进行了专门的一天时间培训。由于商务经理和销售人员多在全国各地,公司特意安排会议电视,保证所有涉及人员都对新流程有了足够的理解。并对新流程运行的考核时间作了说明——试运行三个月后开始实行考核。
(4)    宣传
由于该流程涉及到公司众多部门和个人,同时,新流程也要求公司运营思路有很大的改变,为了使全体员工适应这种新的变化,同时也为了赢得员工的支持,项目小组在公司进行了一系列内部营销活动。主要措施如下:
连续在公司内部报刊上刊登了三篇文章,分别介绍了现代供应链管理基本理论、公司新供应链流程设计过程、新流程运行的一些基本原理和运行时的要求。这些宣传增加了员工对新流程运行的认识,减少了员工特别是新流程直接操作人员对新流程运行的陌生感和害怕不适应新流程而遭到淘汰的恐惧。
将项目小组各种会议的主要结论和新流程运行的有关资料,放在公司内部网上,供公司员工学习和讨论。
在新流程有关制度(流程说明书)正式颁发后,要求相关部门组织员工共同学习。
(5)    新流程运行控制计划
制定新流程运行控制计划,是为了防止新流程在试运行时由于种种可能的问题出现难以实施或无法控制等,它是在风险分析评估基础上,确保新流程在既定条件下有效运行的保障。
项目小组制定的新流程运行控制计划,包括以下主要内容:
ü  信息平台数据完善计划:为了将系统要求的基础数据录入系统,销售部、计划部和采购部分别指定一名员工在规定时间将有关信息录入系统。其中,销售部负责将公司目前正在运行(洽谈和刚签单)的项目信息录入系统(各销售处具体承担);计划部负责将公司产品历史销售数据以及公司现有产品信息录入系统;采购部负责将目前公司各种原材料供给信息分类录入系统。此外,市场部负责将公司各种市场研究报告导入到系统。
ü  扩充公司目前宽带接入或局域网接入容量(根据各销售处具体情况而定),对于暂时无法登陆公司此信息系统的地方(例如海外的一些销售处),由他们定期按照规定的格式发邮件和传真到总部销售部一名指定的人员,由其负责录入。
ü  优化订单评审过程,实行网上评审。通过和公司NOTES系统对接,一旦有订单需要评审,由NOTES自动发邮件给评审人员,并由系统自动发送短信通知及信催办。
ü  对于目前公司物料代码管理所存在的缺陷,项目小组进行了系统的清理,并对代码申请管理流程进行了优化。
ü  为了尽快降低现有库存,项目小组专门出台了一个具体规定:在系统清点公司目前库存基础上,详细列出了所有库存物料和成品,要求研发部门和制造部门优先使用库存物料,不能盲目追求版本的升级换代。
ü  为了不断改进和优化系统,项目小组要求使用者在未来三个月内不断提出自己新的需求,特别是在如何方便使用上。
 
(6)    新流程运行评估计划
为了测试供应链优化后是否比以前有了明显绩效改进,项目小组根据设定的流程绩效指标,制定了供应链评估计划。在试运行阶段,考核成绩不与奖金挂钩,但从第二年开始,正式纳入相关部门绩效指标中,并与奖金挂钩。
新流程评估计划主要内容包括:
ü  评价指标:对开始所列出的每个考核指标进一步作了界定和说明,并对个别指标进行了修正。
ü  考核对象:考核对象为公司供应链各参与部门和人员,另外对供应商的考核也作为供应链管理的一部分。在公司内部涉及的部门和人员包括市场部、各销售处、销售部、计划部、采购部、产品总经理、商务经理、物流经理、计划经理等。针对每个考核对象列出其考核方式。
ü  评估周期:考核周期均为半年一次。
ü  数据收集计划:针对每个考核指标,项目小组制定了详细数据收集计划。包括由谁负责考核、如何抽样、抽样数据的统计分析等。数据收集周期分别为:市场部每月一次;产品总经理、商务经理、计划经理和物流经理为每周一次。
 
12、  新流程试运行
新流程试运行的过程,是相关人员熟悉新流程、发现问题并予以改进的过程。经过前期的精心准备,新的供应链管理流程进入试运行阶段(事实上,前期准备工作已经开始了部分运行,例如在新流程运行前为信息平台输入数据所作的一系列活动)。新流程试运行意味着供应链管理过程各有关流程和节点操作人员思路的转变,也意味着他们工作方式的转变——新流程提供了一个集成的信息平台。在此过程中,项目小组人员、流程操作人员和流程考核人员分别进行了大量准备工作:
(1)    项目小组人员活动
在流程试运行期间,项目小组人员所作的主要工作内容是:
安排了几个主要人员负责收集新流程运行过程中出现的各种问题以及操作人员对新流程和系统的意见。
项目小组人员专门在公司内部网上开辟了一个专栏,供大家讨论交流新流程有关问题,并由专人对专栏中有关问题进行记录和整理。
在流程运行两个月后,项目小组召集部分流程操作人员代表开会,听取他们对新流程设计和新系统的意见,并将有关意见分类整理。
根据收集到的各种问题和意见,项目小组召集相关部门人员讨论各问题改进的可行性,并就具体如何改进和优化制定了有关对策。
(2)    流程操作人员
各部门有关操作人员在新流程试运行阶段,他们主要工作任务是:
按照新流程操作理论和方法要求,认真贯彻本岗位工作职责,尽快熟悉掌握新流程实施细则,熟悉新系统实际操作方式。
同时,流程操作人员在此过程中,需要结合本岗位实际情况,对新流程和新系统的特点、实用性等方面提出本部门的观点和意见。
(3)    流程考核人员
流程考核人员负责将有关考核数据收集后提交给公司HR部,该并纳入公司年度考核体系。
 
13、  新流程实施评价
新流程实施评价阶段是在新流程正式运行半年后进行的,目的是分析其在实际运用中的效果。新流程在运行半年后的绩效表现如下:
ü  准时交付率:从43%提高到78%;
ü  产出周期:从优化前的88天,提高到了71天;
ü  库存:从优化前总库存超过10亿元,降低到了6亿元;
ü  供应商管理:签订直供计划的供应商比率从76%提高到87%,独家供货的供应商从32家降低到了17家,计划在未来一年内全部取消;
ü  预测管理能力:项目预测偏差率从1316%(原来是按月预测)变为:批量产品13周内偏差46%,8周内偏差32%,4周内偏差18%;
ü  采购合同履约率:从32.5%提高到了63%。
可以看出,经过半年的运行,该流程取得了相当大的成功,但离项目小组最初的目标还有一定的差距,该公司实际运行近一年时才达到了项目小组设定的目标。
 【欲知更详细信息,请参考个人著作《流程制胜——业务流程优化与再造》】

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