光伏投资成本分析
服务详细...
摘要：分析传统电力企业物流管理普遍存在的问题，运用供应链管理理论，结合电厂实际提出了科学合理、操作性强的供应链建设策略，从而为我国电力企业的供应链建设提供一定的理论借鉴。
关键词：发电企业，物流管理，供应链建设
物流成本是企业的核心成本之一，企业物流是继降低原材料消耗和劳动成本之后的“第三利润源泉”，企业物流管理已经成为现代企业管理战略中的一个关键组成部分。
伴随着电力市场供应形势的急剧变化以及“竞价上网”的日益深入，电煤等电力生产所需的原材料和备品备件价格持续上涨，各电力公司都面临微利或亏损经营的状况。发电企业是资金和技术密集型行业，产品有其特殊性。各发电厂在日常管理中需储备大量的维修备件以适应电厂的特性，保证生产的安全性和连续性。因此，建立和应用好供应链管理平台对降低生产成本、保证安全生产、提升企业盈利能力意义重大。
一、电力企业物流管理状况分析
1.电力物流的内涵与特点
电力物流是为了满足终端用户需求，对电力从发电到终端用户的低成本、高效率、高效益的流动，以及流程各环节的服务和相关信息在此过程中的正、反向流动进行计划、实施与控制的过程。电力物流主要有以下几个层面的含义。
（1）从电力产品特性来看，它虽然不是有形实物，却客观存在着电力发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，而且同样存在着要以高效率、低成本运营的要求。
（2）电力物流应该对电力生产、供应链流程的各个环节发生作用：在发、输、配电过程中通过加强电力市场建设、实现区域联网，提高资源优化配置水平，增强与其他能源替代品的竞争能力。
2.电力企业物流管理现状
传统发电企业为避免被单一供应商所困，采用的是多源采购的方式，结果供应商众多、单次采购量小、价格条件差、合作深度不够、双方的信任度和依赖度不够。采购成本居高不下，采购周期冗长，库存积压和物资短缺并存。采购范围、供应商的选择在很大程度上受到地理位置的限制；采购程序随意性很大，采购环节监控困难；采购招标往往流于形式。电厂间没有完整的信息平台，资源信息不能共享；对于历史采购物资的信息缺乏统计和分析，难以给企业提供及时的市场波动信息。因此为适应经济发展和市场竞争，发展现代物流已经刻不容缓。
二、供应链建设的必要性
供应链管理有别于传统的物料管理、采购管理，它以现代信息技术为支撑，以合作为中心，是一种新的现代企业管理模式和策略。
1.供应链建设是企业规范管理的途径
先进的物流信息平台不但可以规范采购流程，提高管理、采购效率，降低采购管理成本和采购价格，减少资金占用，使产品和服务的挑选范围更广阔，扩大供应商的分布地域，而且还可以为集团化的物资管理和廉政建设提供一个公开、透明的管理工具和管理制度。
2.供应链建设是企业提高经营效益的要求
传统的电力企业存在“财大气粗、家大业大”的管理思维，电厂普遍存在储备过头的现象。在电厂的储备物资中，大部分是基建遗留物资和事故备件，使用率极低，而且占用了大量周转资金和储存场地。形成此局面的根本原因就是信息不对称，使管理者不能全面、及时地掌握决策信息。库存信息不能交流和共享，没有统一调度、统一调剂的手段。
3.供应链建设是物流变革管理的手段
随着电力市场竞争的日益加剧，电力企业越来越关注企业内部供应链的管理，开始思考如何能够进一步提高从电厂到集团各个层面的物资管理水平和效率；关注如何集中采购、联合储备降低物资成本；关注如何提高对战略供应商的集中管理能力，通过集团统购降低重要物资的采购价格；关注信息手段的应用以降低采购成本；通过战略采购、电子商务等措施，降低采购成本以满足集团的发展需要。
三、案例
国华公司从2007年12月开始进行供应链建设，目前已实现l5个电厂的成功上线，集团下属物资供应业务用户已经达到2049人，供应商用户1068个。系统实现了与设备管理系统BFS++、射频仓库RF、财务管理系统FMIS、人力资源管理系统HR的有效连接，保持了整个集团层面人、财、物数据与流程的一致性，为企业集团化的管理提供了完整有效的系统支持。
国华的供应链系统实现了以季度等中长期计划为驱动的战略采购的管理模式和系统功能，在主要的业务流程中都实现了工作流审批，实现了电厂利库、集团调剂、集团内部联合储备、供应商代储、供应商寄售、与外部集团分享和物资协调，支持集团战略采购和长约采购，支持VMI电子超市和网上招标，真正发挥了供应链系统的作用。
供应链系统为国华各个发电公司搭建了一个公共的物资管理平台。物资编码等基础数据的高度集中化管理以及联储、代储、可调剂物资集团化管理的系统功能，使国华的供应链系统达到了国际一流管理水平。自系统上线以来，国华的物资管理水平有了一个飞跃性的提高。
四、供应链建设策略的启示
供应链的建设要符合企业的发展战略，在其指导下进行。
1.供应链的建设要充分考虑企业各层次人员的能力状况
供应链建设面临最大的问题往往不在技术方面，而是人的因素：在于员工是否都能接受供应链建设所带来的流程优化和资源的重新配置；企业决策层对供应链建设的支持和参与程度，对本企业存在的问题是否有客观的认识，对要达到的目标能否清晰地描述。
2.供应链建设要有明确的定位
供应链的定位：成为采购、库存管理的核心业务系统，物资基础数据的维护中心；总部、电厂共享的数据中心，实现业务和财务的紧密集成，实现需求计划、采购寻源、采购执行、物资领用的系统集成和信息流贯通，提高采购、库存管理、操作人员的效率。
供应链的主要功能是：充分共享各发电公司的库存便于集团整体宏观调控；统一的管理平台为集团调配提供了基础性的技术保证，实现了联储、代储、调剂物资的计算机管理，满足了集团及电厂多种采购行为的需求，结合采购目的和物资类别等内容在系统内可以选择不同的采购方式，保证了采购的合理性和有效性；各种信息高度集中，实现了强大的报表统计功能，实现了多种数据不同角度、不同层面的统计需要；系统自动完成平衡利库，降低了人为操作失误因素，保证了利库的充分性和准确性；采用了直达通道的一揽子协议功能，在确保订单单价与合同单价统一的前提下，缩短了审批流程，提高了工作效率。
3.供应链建设要确定重点建设领域
根据国内外发电企业供应链管理的重点和发展方向，结合本企业的实际情况，分析现有信息系统，针对企业对未来供应链管理的需要，确定本企业供应链的管理重点领域。国华公司在供应链建设中根据自身的特点确定出七个重点领域：库存管理、差异性采购策略、采购执行、战略采购、内控、供应商管理以及采购业务决策分析。
4.在供应链建设中要提高供应商开发过程的管理能力，量化供应商评估
完善的供应商管理是一个闭环的、动态的管理过程，根据采购的差异性将供应商分为四种。
（1）战略供应商：集团层面战略联盟的基建物资供应商；
（2）公司级长约供应商：集团层面建立长期合作框架协议的生产备件供应商；
（3）厂级长约供应商：与发电厂建立长期约定的供货服务合作关系的生产备件供应商；
（4）一般供应商：存在短期合作和交易的供应商。
对供应商实行准入制管理，通过准人制审查合格的供应商成为会员供应商。为多家电厂提供服务的供应商由物流中心统一管理；为单一电厂服务的供应商由电厂负责管理。要建立供应商日常动态和年度综合评估管理体系，从价格、产品质量、服务质量等方面评估供应商，按照供应商的绩效评价，实行末位淘汰制度。
5.在供应链建设中，采购管理要采用差异性的采购策略
在国华公司通过“集团采购网”进行招投标管理，但是在各电厂间以及电厂与集团间分别采用相对简单的、分散的采购系统，难以支撑集团集中采购策略的落实以及电厂未来差异性的采购管理策略。由于集团与各电厂间采用分散的采购系统，集团层面无法通过信息系统实现对集采物资在各电厂执行情况的监控；无法通过对各电厂采购以及供应商数据的汇总分析，主动调整集采以及战略供应商采购策略。目前电厂层面的采购管理相对简单，难以支持未来针对不同类型物资特点的差异性管理。
国华公司建立的采购模型如图1所示。
参考文献：
[1]张向历.电力企业物资管理探讨[J].现代经济信息，2010，（17）：64-65.
[2]顾自立，殷春林.现代电力企业物资管理[M].北京：中国电力出版社，2007:ll2-125.
[3]陈福军.如何做物流管理[M].大连：大连理工大学出版社，2000.
[4]王之泰.现代物流管理[M].北京：中国工人出版社，2003:75-86.
[5]顾穗珊，毕新华.电子商务与现代物流管理[M].北京：机械工业出版社，2007:91-102.
作者：杨跃琼 吴良器 来源：《中国电力教育》2011年第09
