物流园区可行性研究
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供应链话语权
供应链相关的核心职能，传统上来看是计划、物流、采购等。相对而言，从事供应链工作的人士心底里都有一个梦想，就是供应链在企业里得到应有的话语权。
供应链管理这个概念直到今天仍然有所争议。到底供应链管理应该包含多大的范围，不同的观点相去甚远。从实践角度看，今天的很多企业把供应链管理等同于物流管理，或者是物流管理加采购管理。如果我们的定义的确如此狭窄的话，这样一个不算太大的范畴，在一家公司里的地位是否可以非常重要，就令人怀疑。
所以，当我们在争取所谓的话语权的时候，需要澄清的第一件事，就是供应链在我们所在的企业，究竟包含了哪些职能，对企业的最终盈利，产生着哪些方面的影响。
这里，假设供应链管理被狭义的理解为物流和采购。我们首先通过一些经常看到现象来透视供应链管理的尴尬处境。
我们都有这样的经验，当销售旺盛的时候，一旦缺货，则销售部门立刻指责物流部门影响了销售接单。更滑稽的是，一个月25天销售业绩平平，到了月末的3天5天，突然接连来了几个大单，一查库存，无法满足紧急的交期。
于是乎，物流部门成了公司没有完成销售业绩的罪人；经验积累下来，索性多备库存，结果是没有订单，库存多多。老板又开始责怪物流，为什么存放那么多的货物，你打算卖给谁，索性你们物流部门买下来好了。
两难的境地似乎存在与多数企业的供应链管理领域。因此如何让供应链管理包括物流管理在企业中有一个公平表达意见的机会，其实不取决于人，而是取决于数字背后的事实。
从多年的管理实践中得知，当大家都只是停留在凭感觉说话的时候，真相往往就被掩盖起来。
企业管理是一件很复杂的工作，且不说感觉准予不准，就拿记忆力来说，今天的事情明天忘记了，今天来的订单，后天取消了，到了月末大家都忘了这个细节，这样的细节越积越多，必然导致糟糕的结果和说不清结果的现象。
供应链管理需要注重绩效体系，这个绩效体系既要衡量微观，如订单满足率，完美订单达成率、供应商到货及时率、单据准确率等，还有跨体系的体现宏观的状况，如销售与运营计划准确率、新产品上市成功率、产品技术更改变动率等。
有了这样的综合绩效指标，不用费心去寻找各种假设的原因，很快就能够发现究竟是哪里出了大的问题。
拿一个例子来说，我们很多人都有这样的经验，频繁的产品技术更改（设计、工程）等将导致供应商的制造能力波动，直接影响到交货能力和交货周期。
如果这方面的因素没有被正确评估，则一个重要的事实就被掩盖了。从表面上看，就是供应商订单跟单出了问题。
再如，销售部门可能会说，我们的销售预测准确率高达90%，为什么后方的供应链管理相关部门仍然不能满足销售的需求。
我们要问的是，销售部门是按照所有的产品的销售总和来统计的，还是按照单个产品来统计，抑或是按照一个产品族来统计。也许到单品的预测准确率上，有些已经是30%以下了，即便按照产品族，可能也只有50%。
走得比较快的企业已经从绩效考核方面注意对某种结果，例如销售订单完成率的背后原因进行综合分析。一是分析物流顺畅情况、二是分析生产完成情况、三是分析销售订单的有序与否、四是分析客户订单对现有产品有无重大技术工程更改要求。
对于成品库存的状态，可能会一看销售订单是否正常执行、二看生产是否延误或提前、三看销售预测是否准确、四看物流和采购是否正常。
下面的两个图表是某企业对于销售部门的绩效考核的方式。考核目标是销售部门对于成品库存的管理水平。分别从成品数量和成品库存总金额进行监控。
这样就真正理解了供应链上的各种绩效表现是由综合因素决定的。不能因为库存是财务和物流等部门最关心的指标，就把销售职能带来的实质影响排除在外。
图 9-1 成品库存分析
除了以上的库存趋势图外，企业也应该深入挖掘趋势背后的原因。当然原因是多种多样的，例如销售预测谬以千里就是造成成品库存居高不下的原因之一。为此，应该有另外一个考核指标来进行监控。下表做一举例：
表 9-1 销售预测达成率
结
合两组数据，我们可以清楚的看到，库存的不正常与需求（销售）预测的准确率有着明显的关系。因此，通过一整套的绩效指标就可以衡量出相关职能和部门在供应链绩效结果上造成的影响。
从管理的理想状态来憧憬，企业中各个职能应该密切配合，彼此理解并能为最终企业的整体业务目标形成合力。但实际上在任何企业中，由于利益和视角的不同，有意无意的形成了种种博弈的局面。
例如销售与市场部门希望通过对客户的无微不至的关怀，增加客户的黏性并扩大销售额。但这往往导致一个直接的结果，就是无原则的满足客户个性化的需求，导致研发、生产和采购的成本大幅度上升。
如果看生产部门，则希望生产的批量越大越好，生产线和设备的切换频率越小越好，更何况工人的排班乃至上岗下岗的波动越小越好，导致的结果就是最好有较大的原材料和零件库存、最好有标准化程度高的大销售订单、最好招工不用分淡旺季，以及生产线可以连续48小时不必切换生产品种等等。
再看看采购部门，他们最苦恼的是采购批量小、规格变化大、采购频率不可捉摸，因此极力抵触这些情况。但这反过来就会直接降低客户需求的满足能力，尤其是有个性化的客户需求。
财务部门则事事都以财务效果来衡量，似乎希望能够集中所有部门应该有的所有理想的情况，如大销售额、低生产成本、低采购成本、低库存等等。
我所看到的企业，尤其是本土企业，很多时候往往分不清哪些业务目标是优先的，彼此矛盾的追求之间如何去平衡。
我曾经任核心管理团队成员的一家国内很有名的上市公司，从表面上看，有着非常细致甚至是繁琐的绩效衡量体系，用的是先进的“平衡计分卡”，分别从财务、流程、客户和团队四个角度设定了很多KPI来衡量绩效。举个例子，采购总监的平衡计分卡如下表所示：
表 9-2 供应链管理平衡计分卡样板
| 公司级战略举措 | 体系战略举措 | 关键绩效指标 | 权重 |
财务 | 供应链计划和协调性和一致性的 | 订单/生产/采购计划的协调 | 供应存货周转天（天） | 15% |
降低运营成本 | 完善采购策略：根据物料战略价值及特点，制定不同的采购策略 | 采购成本降低额（万） | 15% | |
客户 | 面向客户的高效组织 | 提升交付质量 | 外购物资合格率（%） | 15% |
提高供应的水平 | 供应商按时交付（%） | 10% | ||
内部运营 | 作业流程化 | OTD流程顺畅情况 | 客户订单满足率（％） | 15% |
作业流程化 | 专项管理改善计划实施 | 公司业务转型项目目标达成率 | 20% | |
学习成长 | 略 |
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上表中，可以直观的看到“客户订单满足率”和“存货周转天数”等都有着潜藏的相互矛盾。俗话说，业务忙时抓销售，业务低潮时抓管理。
当销售不旺的时候，公司会格外重视库存的水平，当销售猛增的时候又反过来关注缺货率等。在这样的动态变化中，供应链负责人往往不得不将焦点阶段性的放在其中的部分绩效指标上，有时根本就是被迫的。因为一个指标的实现，令其他多个指标实现不了。
其实企业的这种具有明显周期性的阶段性重点对于企业中的经理人来说是不公平的。根据“权责对等”的理论，该经理人应该自主的平衡不同阶段的指标，而不受来自销售或者财务的偶发性的压力影响，进行全年的总体平衡与达标。事实上，在这样一种始终处在波动性管理的企业环境里，“平衡计分卡”是不平衡的，甚至是不公平的。
在这样的企业中，博弈是每个经理人都必须掌握的游戏，政治往往掩盖了真实的商业规则。从以上的阐述中，我认为，建立一套完整的公司层面的供应链绩效体系，用数字来说话，用事实来澄清问题，可能是供应链管理人员唯一可以寄以希望的一个方法。
