麦肯锡:中国消费品企业2.0时代的赢之利器

引入收入增长管理,实现高质量发展:中国消费品企业2.0时代的赢之利器

伴随着中国经济的腾飞和居民消费水平的持续提高,中国快消品市场进入了从未有过的黄金时代。消费1.0时代的主要驱动力为面向大众的营销手段和大众化的渠道铺货。然而近年来,许多快消企业开始出现增长乏力,对于消费者行为和渠道格局的新变化显得无所适从——传统广告在消费者心中的地位逐渐降低;电商和新零售不断蚕食大众化消费渠道份额;日益成熟的消费者对产品的品质要求更高,对于好产品有着强烈的需求;低线城市消费者成为重要增长动力,高线城市消费者也更加关注健康和生活方式类产品。这一系列变化要求消费品企业必须加强产品、营销、销售等一系列创新,而这也使得经营的复杂性大幅提高。

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从长期看,传统的粗放型经济增长模式已走到尽头,高质量和精细化发展成为下一阶段增长的关键要求。从短期看,新冠肺炎疫情给中国消费品和零售行业造成了较大的影响,很多企业面临现金流不足、销售下滑、供应链停摆等种种挑战,承受着巨大的经营压力。疫情使得企业推进精益运营的要求愈加迫切。

在此背景下,企业引入收入增长管理(RGM),推动基于数据的实时、深度分析,赋能精细化运营,将成为抗击疫情、恢复增长、保障利润、制胜2.0时代的赢之利器。麦肯锡调查显示,海外快消品企业已经运用RGM获得多方面收益。企业如果具备出色的RGM能力,销售额增长会比品类平均值高出3.6个百分点,推广活动ROI高出10%~15%,市占率提升1%~2%,销售利润率提升2%~5%。

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那么,RGM是什么?它包括哪些核心要素?中国消费品企业应该如何实施RGM呢?

收入增长管理(RGM)是什么?

RGM是一套运用数据分析驱动、面向企业营销前端、影响组织全局的精益管理体系。成功的RGM需要实现三大核心转变:思维转变、经营转变和工具转变。三个转变相辅相成,缺一不可。

首先,思维转变,即从粗放式增长转向精细化管理,从 “选对跑道”转向“跑得更快”。从规划、日常管理到执行,消费品企业必须依靠数据提升管理的精细度。所有的日常决策都要问一问,对于企业营收和利润的增长是否有利、是否必要。

其次,经营转变,即建立高度协作的组织方式、运营模式和经营文化。企业各个部门应打破各自为政的“壁垒”,围绕共同的财务增长目标,进行密切的跨部门协作,并且高度透明地共享数据和洞见。

最后,工具转变,RGM包含一系列分析工具,企业需要对内部和外部数据进行收集和统筹,提高经营透明性,并通过分析精准识别发展空白和成本控制机会,全面挖掘增长机会并评估可行性。企业需要全面分析所处环境,具体可从以下四个方面入手:

  • 宏观消费趋势分析;

  • 消费群体细分和消费场景分析;

  • 家庭消费趋势分析,利用高级算法分析购买行为和驱动因素,洞察消费结构和产品黏性;

  • 渠道格局分析,对比分析渠道整体增长和本公司增长。

中国消费品企业如何实施RGM?

根据麦肯锡帮助消费品企业实施RGM的经验,通常可分为四个阶段。

阶段1:核心RGM。在这一阶段,消费品企业可对已有数据进行RGM分析,在此基础上制定定价、产品组合、推广/渠道投资等方面的决策:

  • 利用定价分析工具,即使销量和总收入保持不变,企业也可实现利润的最大化。通过评估价格弹性、对标竞争对手的销售份额和增速,以及分析竞争对手对策,企业可随时调整定价。

  • 利用产品组合优化工具,企业可分析对比加权铺货率及各渠道单个SKU历史销售增速,在不损失客户的前提下实现收入和利润的最大化。

  • 利用推广/渠道投资优化工具,企业可分析不同渠道和产品组合的销量、收入和销售速度,实现投资回报的最大化。

阶段2:战略RGM。相比第一阶段偏重战术性的分析和决策,消费品企业在这一阶段采取长期和全局视角,利用RGM管理塑造商业战略,而不只是提供支持。若想实施战略RGM,企业必须在品类、竞争对手、客户、渠道、消费者、消费场景等方面拥有深刻洞见。战略RGM将帮助企业在细分市场、渠道和打法方面做出精准和高质量的决策。

阶段3:精准RGM。消费品企业在这一阶段依靠数据和高级分析,利用更多数据源(点击流数据、手机定位数据、消费纵向分析数据),结合机器学习等高级算法,持续动态开展各项RGM行动,例如针对特定细分人群制定门店策略和策划推广活动。

阶段4:规模化RGM。在这一阶段,消费品企业在整个组织层面构建RGM能力,包括标准化RGM流程、方法、体系和工具,提升决策速度和稳定性,最终能够根据各市场和区域具体情况制定解决方案。

目前,大多数中国本土消费品企业要么尚未实施RGM,要么处于RGM的早期实施阶段。面对突如其来的疫情,消费品企业必须尽快引入核心RGM,同时考虑实施长期战略RGM。

我们建议消费品企业针对短期和长期影响,分别采取以下举措:

  • 短期举措。受疫情影响,多数企业本年度至少会有一个季度的收入遭受重创,特别是依赖春节消费档的品类,影响会更加严重。我们建议中国消费品企业应从短期战术着手,加快实施RGM:建立跨部门团队评估本公司财务状况所受影响(收入、利润、现金流、可用资金、现有投资),根据消费者目前重点需求(医疗健康产品、防护类产品、基本生活用品)以及渠道格局变化(进一步从线下转向线上和O2O),调整产品组合,并根据产能和可变成本调整供应链。我们看到一些本土企业对疫情反应迅速,短时间内即开发出了热销产品(例如消毒、卫生用品),并迅速调整营销和促销费用,减少线下投入,增加线上和O2O投入,加快直接面对消费者(DTC)渠道的开发等等。

  • 长期举措。应采取以下举措逐步建立更加完整、精准、规模化的RGM能力。

    • 推出有针对性地定价调整和促销计划,刺激消费,尽快弥补收入缺口。

    • 考虑到线上需求增加,应加快全渠道落地推广(线上、O2O、社交DTC),提升数据分析和客户运营能力。

    • 与零售商和分销商守望相助,联手刺激消费,同时精准分析ROI,提高投资性价比。

    • 全面评估产品组合,明确危机后的战略重心和短板,如“天然”“安全”“健康”等消费者在疫情之前就已关注的属性。

    • 提升内部专业管理能力,确保RGM战略有效落地,如建立专业团队负责跨渠道执行。

RGM中国方案有哪些特点?

麦肯锡多年深耕中国消费品行业的经验表明,尽管在数据、渠道等方面存在某些障碍,如数据的可得性和传统渠道比例高,但RGM完全能够在中国市场有效落地。有鉴于电商渠道在中国的重要地位,我们的RGM方案也会综合线上线下数据进行整合。根据中国消费品企业的特点,我们提供了极具针对性的RGM方案:

中国消费品企业往往面临着数据缺乏的尴尬。核心RGM工具仍然有效,我们也帮助缺乏数据的企业通过诸多途径“构建”数据,包括联合模型分析、店铺地图数据分析、家庭消费细分数据分析、大规模价格调查等。

数据调查机构也能提供有价值的服务。最近我们与客户聘用一家数据机构,采集到详尽的细化消费数据。此外,在缺乏完整或优质数据的情况下,我们也能运用经验性分析方法来制定实施方案,如价格试验、价格和利润弹性分析等。

传统渠道占比较高的消费品企业通常对RGM有所保留。针对传统渠道,我们建议相应加大渠道投资优化分析力度,帮助企业选择合适的店铺,合理分配渠道支出,优化流程机制。分析定价策略对于这类企业同样重要,但分析重点有明显差别:重点不在大规模的价格弹性分析,而在与通过对有限数据的分析上,确定在什么类型的店铺中应该主推哪些产品、包装规格和重点价格段。

线上RGM面临着复杂多变的市场环境,其价格浮动、产品组合、促销机制变化更为快速且多样化。同时,线上数据的颗粒度更高也更即时的特点也有利于RGM分析,比如与大型电商平台和数据平台合作,通常可以得到日度交易数据、价格与促销活动、消费者标签和地理位置等一系列数据,作为更精确ROI和消费者洞察的基础。将线上线下数据综合考虑,往往能得出一些强有力的洞察和结论。

中国经济进入新常态以来,消费品和零售市场增速放缓,消费者日益成熟,业态不断丰富,竞争愈发激烈,这些趋势在疫情暴发前已经出现。目前,疫情对经济和消费的影响逐步显现,中国消费品企业从粗放增长转向精细管理的要求无疑变得更加紧迫。我们认为,中国消费品企业应该加快对收入增长管理(RGM)这一利器的应用,实现高质量、可持续、创新性增长,在推动企业从疫情中恢复的同时,夯实2.0时代发展基础,打造制胜未来的核心能力。

作者介绍:

蒲仁伟(Felix Poh)为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻北京分公司;

侯德诚(Johnny Ho)为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

凃懿家(Kay Tu)为麦肯锡项目经理,常驻香港分公司;

陈曦(Cherry Chen)为麦肯锡知识专家,常驻上海分公司。


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