麦肯锡-与时俱进,回归初心:开启汽车行业的新零售征程

汽车作为传统行业,也已开启新零售转型历程:发布新零售体系,利用大数据技术提供全新的线上+线下+服务体系;推出新零售品牌和众多APP,打造线上线下一体化服务;开设品牌体验中心,利用大数据和人工智能提供多种社交服务等等。众多车企纷纷踏出新零售转型的第一步。

留意一下过去几年的行业新闻,我们会发现新零售转型浪潮正席卷消费领域的各个行业。汽车作为传统行业,也已开启新零售转型历程:发布新零售体系,利用大数据技术提供全新的线上+线下+服务体系;推出新零售品牌和众多APP,打造线上线下一体化服务;开设品牌体验中心,利用大数据和人工智能提供多种社交服务等等。众多车企纷纷踏出新零售转型的第一步。

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2020开年伊始,新冠疫情不期而至,汽车行业迟早要经历的大考提前到来。面对严峻的外部环境,车企的转型需求更为迫切,拿出的行动也不少:线上零售新尝试此起彼伏,大车企领导亲自进行网络直播等等,令从业者和消费者眼花缭乱。尽管过去几年很多车企投入了新零售建设,然而从市场表现来看,大部分车企在这场提前到来的大考中,成绩并不理想。

广大车企应把握住时机,从目前已开展的行动中跳脱出来,对行业和自身开展的新零售转型进行梳理、复盘和反思,以利再战。

图1

追本溯源,汽车行业新零售转型主要源于近几年行业面临的新局面:

首先,消费者对零售体验的要求逐年升级。消费市场新零售转型的大背景,凸显了传统汽车行业的种种客户体验问题:消费者在4S店并没有获得预期的体验,维修保养等待时间过长,线上线下体验断层,客户信息无法有效传递等等,都常常让购车养车变得令人不愉快。

其次,中国汽车市场2018年以来呈下滑趋势。面对严峻的市场环境,主机厂与经销商常常面临销售压力,容易忽视客户体验与其他交叉销售机会。

同时,新兴汽车制造商与互联网+巨头正重塑竞争格局。新兴汽车制造商(如电动汽车制造商)和互联网+巨头(如领先电商平台)正凭借其2C基因颠覆汽车市场竞争格局,而传统汽车制造商由于缺乏明确价值主张,无法与新进入者建立有效合作关系。

由此出发,各大汽车制造商顺应新零售转型趋势,采取前述种种积极行动。

市场参与各方求新求变、积极尝试值得肯定,但在实际操作中,我们观察到很多车企在转型过程中渐渐忘了“为什么出发”,容易一味追求“新”而忽略了“零售”,为求新而偏离为消费者创造价值的本质,导致一些常见问题:

第一,缺乏用户中心的设计思维。消费者在全渠道接触过程中,容易因千篇一律的营销信息、繁杂的线上操作、不连贯的线下体验、机械无情感的客户服务而感到厌烦。

第二,缺少跨部门的顶层设计。许多新零售尝试或限于枝节问题,或只是追随潮流,缺少对整体价值的明确思考,自然难以为现金流带来显著改善。

第三,新零售劲力难以使到一处。各部门专注于自己的改善方案,彼此不共享数据,导致无法建立统一的客户关系管理机制,极大影响客户体验与运营效率。

因此,我们相信,在这新机遇新挑战并存的时代,一个以消费者深度洞察为核心、不断自我迭代的新零售全局战略,以及建基于其上而涵盖渠道、业务、技术、组织、生态的整体解决方案,将帮助车企以体验促进转化、以数据提升效率、以体系建设能力,成为“降本增效”的基础,群雄逐鹿中的制胜关键。

具体来看,这一全局战略和整体解决方案,可着重在线下体验与交互、O2O连接、线上触点、企业内外部能力建设四大方面发力。
图2

一、线下体验与交互

线下门店对消费者购车体验有最直接的影响,也是最具情感黏性的场景,直接关系到客户忠诚度、存量资源转化和返厂率。我们建议车企从两方面着手,“软硬兼施”,硬件上满足客户在不同场景下的需求,软件上打造以客户为中心的零售体验和社交交互体验。具体说来:

1.创新线下门店形式,满足客户不同需求。汽车制造商应从不同场景下的客户需求出发,打造多种交互形式,提升品牌曝光度,并保持一致的品牌形象以增加辨识度。目前各大汽车品牌已尝试多种创新模式,如门店内样品间、咖啡厅/餐厅、概念店、展示店、试驾中心、超级门店、上门营销等,同时引入了互动性汽车配置展示终端、3D投影、模拟驾驶体验等新兴技术。然而,创新线下交互模式以展示和品牌曝光为主,销售和售后服务收入较低,而门店又位于租金高昂的城市中心,因此投入和产出往往不成正比,如何确保资源的高效投入应是设计的重点之一。

2.优化流程和人员,打造以客户为中心的门店体验。消费者对线下门店体验除了可信、便捷、无忧、专业、高性价比等基本要求外,还提出了温暖、尊重、愉悦、定制化服务等更高要求。因此,汽车制造商应着重优化销售、售后、交叉销售与远程交互等客户触点。在转型过程中,车企应特别关注通过大数据和高级分析手段提高服务精准度,销售上促进复购/推荐,售后上提升返厂率和车间效率。与此同时,应注意资本和时间投入产出平衡,以及从总部到区域、从制造商到经销商的意识和行为转变,避免(再次)形成考核导向而非客户导向的生硬套路。

3.以线下据点凝聚车主向心力,提升与客户交互频率和质量。目前,消费者对不同主题社交活动的需求日益增加,包括兴趣爱好社团、品牌粉丝俱乐部等,希望通过这些社交平台获得身份认同、定制化服务与社会资源。部分汽车制造商正通过不同形式的线下社交活动来提升顾客忠诚度,最终实现口碑营销并提高复购率。

二、O2O连接

O2O连接是保证客户在线上线下获得一致品牌体验的核心。因此,车企需要有效加强线上线下之间的流量互通与转化,同时着力于基础设施和能力的建设,以技术赋能:

1.线上向线下引流:更有效利用线上向线下的流量转化,通过线上曝光充分向线下导流。各大车企都已开发各种线上流量获取方式,但大部分线上内容仅作为信息展示和入口,到店和成交转化效果不佳。因此在这一环节,车企应重点关注流量数据的挖掘与深度分析,线索的获取、过滤与分配,以及线上线下引流在精准性、覆盖度和效率上的提升。

图3

2.线下向线上引流:重视并加强线下向线上的流量转化,延续与门店一致的线上体验。消费者在门店获得良好体验后,往往期待无缝对接到线上体验。因此,汽车制造商可利用线下营销物料曝光(如扫描包含产品信息的二维码)、店内体验(如WIFI登录线上注册领取免费礼品)、汽车交付(如注册会员获得使用指南、售后服务等)等关键触点引导线下客户向线上转移。但这些举措仍面临一定障碍,例如不少经销商虽然在店内设置二维码向线上引流,但所指向的线上内容与消费者关联度不高,首次关注后无法持续提供价值,难以吸引消费者再次来店。

3.建立客户数据收集与应用能力,全面赋能O2O转化。消费者通常希望能用一个ID注册汽车制造商的所有系统,并在各个渠道获得一致的优惠、服务和活动信息。这就需要汽车制造商建立一个跨部门全渠道全流程的数字中心,利用人工智能和大数据分析技术进行有效的信息过滤与分析,以得出客户洞见。对传统汽车制造商来说,打破职能部门之间彼此孤立、协作不足、数据不互通的现状尤为重要。另外,长期以来信息系统建设也存在各种问题,例如不同业务部门提出的需求零散不系统,缺乏整体设计和前瞻等。

三、线上触点

线上触点作为新零售客户旅程的一部分,直接影响引流和潜客吸引效果,因此应基于为客户创造最大价值的“初心”,而非单纯追求新技术的运用。车企及经销商需进一步明确线上触点策略,持续优化用户界面设计,并确保同步传达一致的产品和客户信息,以更好满足数字化原生代消费者的需求:

1.以目的为导向打造线上触点。消费者在购买决策阶段对相关品牌和产品信息的需求量较大,同时更倾向于有针对性的营销交互,因此引流重点不应是本位主义的信息灌输。车企在前期通过“广撒网”实现足够品牌曝光后,应针对消费者需求明确线上交互策略,针对目标客户使用习惯实施精准营销;在潜客成为车主后,则可打造线上社区以提升用户粘性,将车主信息握在自己手里。目前汽车制造商的最大挑战,仍在于前期品牌存在大量低效线上投放,且鲜有成功经营车主社群的案例。

2.从体验出发创造线上客户旅程。消费者希望方便地获取所需信息,而与企业形象相一致的用户界面能够增强品牌认同感。目前汽车制造商的普遍问题在于各线上渠道客户交互设计不统一,用户界面没有一致标准,因而无法传递清晰的产品和品牌信息,难以树立良好品牌形象,增加品牌辨识度。

3.保证产品及客户信息一致且同步。汽车制造商应对线上渠道进行精细化管理,力争实现较为一致的用户界面、良好的价格秩序和同步的客户信息。目前存在的较大问题是,汽车制造商在不同线上平台之间缺少协同与信息沟通,导致信息不对称,客户在不同渠道经常收到不一致的产品或促销信息。

四、企业内外部能力建设

为实现上述转型目标,车企应同步进行内外部能力建设。只有高度统一且以消费者价值为导向,新零售举措才能更高效地为客户提供更好体验。这些能力包括组织架构优化、数字化建设,以及生态圈与战略合作伙伴的拓展:

1.优化企业组织架构并建设相关能力,确保转型落地。企业内部需要提高决策速度和管理效率,提升中层管理者的积极性和快速响应能力,因此需要打造敏捷文化和以价值及客户需求为导向的新工作方式。

2.建立数字化信息系统,拥抱技术创新变革。综合建立前中后台信息能力,创建360度客户档案:前台根据线上触点和经销商系统重新设计用户体验/交互,支持新流程;中台整合内外部渠道客户信息,搭建完整数据库;后台在此基础上利用大数据技术进行分析,产生客户洞见。

3.创建产业生态并拓展合作伙伴关系,提升零售转型效率。传统汽车制造商仅是产业链上的一环,因此车企应明确价值主张,打破惯性思维,积极寻求上下游、跨板块乃至跨行业的合作机会,打造汽车新零售生态,与合作伙伴一道为消费者创造最佳体验。

2018年,中国车市出现拐点,近30年来首次下滑,进入调整区间。但也正因此,新零售转型价值可期。从成功经验来看,回归零售本质,而不仅仅专注在“新”的转型将实现鱼和熊掌的兼得,一方面基于客户旅程的全渠道优化可以带来客户满意度的上升(5~10百分点),更重要的是,在市场进入淘汰赛的后半场,可以帮助主机厂与经销商更好地挖掘新的业务增长点,包括提升客户品牌忠诚度基础上的存量客户再购潜力的挖掘(2%~10%的销量提升)以及汽车售后服务等全生命周期客户价值的提升(10%~20%)。

壹引其纲,万目皆张。在经历了求新求异的试点期,我们认为车企需要与时俱进,回归初心,把握零售本质,重新审视目标图景,并通过业务实际的提升来促进新零售转型的良性循环。

作者介绍
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;
沈沛是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;
朱名武(Frank Chu)是麦肯锡全球董事合伙人,常驻台北分公司。

作者在此感谢彭波,许展嘉,刘啸峰,赵赫对本文的贡献。


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