麦肯锡:登上零售B2B快车,破局传统渠道分销难题

快消品行业的数字化变革正在从C端向B端延伸。通过传统分销变革,互联网和新零售企业正在进一步重塑中国零售行业格局。对消费品企业来说,把握零售B2B电商带来的机遇至关重要。

在广大的中国市场上,极度分散但广泛覆盖的传统小店在零售体系中仍扮演着重要角色。根据欧睿数据,中国的传统小店数量保守估计已经超过340万家,贡献了中国整体线下食杂零售额的1/3。现代渠道中,增长最快的便利店和占比最大的小型超市,也有不少是独立运营店面。很多实体小店扎根社区,凭借独有的区位和社群资源,拥有比大型商超和B2C电商平台更高的渗透力和顾客忠诚度。在需求方面,传统小店一大问题是与品牌生产商相距太远,容易迷失在复杂的分销商体系中,既难以保证进货效率,也需要承担更大的产品质量风险。而在供给方面,B2C电商的发展使得物流、仓储、线上支付等基础设施在全国布局初步完成,给零售B2B电商提供了良好基础。在这样的背景下,零售B2B电商应运而生。

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目前,零售B2B电商主要有两类玩家:一类是互联网+巨头,他们具备雄厚的资金实力和强大的运营能力,依靠既有优势,力图快速普及平台并形成相当规模,其中的佼佼者如阿里巴巴零售通、京东新通路等;另一类则是更专注于细分市场的小型创业企业, 例如聚焦餐饮小店的美菜、以酒水起家的易久批等。

零售B2B电商对产业链参与各方的影响

我们认为,互联网+平台企业入局零售B2B电商将为产业链参与各方提供独特的价值主张。

首先,对小店老板而言,零售B2B电商的潜在接受度较高。这主要源于中国互联网+整体渗透率高,大众对数字化工具接受度高,例如在智能手机使用者中,移动支付渗透率高达81%。另外,相比于与多个厂家经销商代表接洽的不便与费时,零售B2B电商的多品类、多品牌一站式服务提供了更快捷方便的体验。

其次,对传统小店和物流商而言,零售B2B电商可以提高运营销售。统一的一站式订货平台可以帮助小店优化选品并提高运营效率;互联网平台的集货能力也可提高传统物流商的物流效率和装载率。

再次,对消费品企业品牌商来说,借助零售B2B电商,可以加强零售终端控制力度、提高品牌渗透率、保障前端执行质量,还能利用丰富的数字化工具实现精准营销、新品推荐、快速铺货、深度下沉等。

当然,零售B2B电商的发展也面临三重障碍:首先,尽管传统小店受制于较为低效的渠道体系,但传统分销商提供的垫资和低毛利品类物流等服务仍有其价值且不易被取代;其次,传统小店深植于本地社会网络,建立合作关系需要大量时间和人力投入,构建门店和物流网络可能也会遇到很多地方性难题,需要参与者的决心;最后,零售B2B电商市场同样竞争激烈,面临洗牌。

因此,近期零售B2B电商市场趋于理性化,部分玩家退出市场。展望未来,我们认为,只有少数具有独特价值主张和雄厚能力的玩家,能够通过持续投入最终重塑传统渠道通路格局。

消费品企业应如何与零售B2B电商合作

要不要与零售B2B电商合作?该如何合作?合作的利益点在哪里?这些都是消费品企业必须充分考虑的问题。但是,不同品类企业需要关注的问题也不尽相同。品牌必须首先清晰认识自己产品的特点和自身的渠道能力,再决定与零售B2B电商玩家合作时的主要利益诉求。

我们建议品牌生产商通过两个维度来思考与零售B2B电商合作的诉求:

第一个维度是所生产的产品属于轻货高毛利还是重货低毛利。洋酒、高端包装食品、个人护理和化妆品等属于轻货高毛利品类,零售B2B电商的进入动力高。而软饮料、中低端洗衣粉等属于重货低毛利的品类,由于直接承担物流在短期内较难盈利,所以零售B2B电商短期内不太可能直接作为物流商运营,而更愿意仅作为电子平台提供客户覆盖和数据服务。

第二个维度是企业渠道实力如何,在品类中是否领先。这个维度直接影响着企业在合作中的地位和诉求。

整体而言:

对于渠道实力强的企业,如果产品属于轻货高毛利(象限A),那么与零售B2B电商合作带来的直接收益有限,主要利益点在于终端数据可得性、精准营销能力,以及新品快速铺货。在制定合作策略时,这类品牌要注意对现有渠道的掌控,通过谈判商定合理的平台费用,进而保证利润空间;如果产品属于重货低毛利(象限B),由于零售B2B电商玩家在短期内进入的可能性较小,但从长期看,很有可能在“最后一公里”物流能力建立起来之后与其他产品共同运输,摊薄物流成本,提高利润水平,所以象限B的企业应把握这个稍纵即逝的时间窗口,在零售B2B电商玩家完全建立起“最后一公里”物流能力之前进行谈判,达成更有利的合作模式。

对于市场力量和渠道实力较弱的企业,与零售B2B电商合作的主要利益点在于利用零售B2B电商的客户资源,快速实现售点覆盖的增加和渠道下沉,改变传统的高成本扫街开发客户的方式。但对不同产品属性的企业也有些许不同:如果产品属于轻货高毛利(象限D),可以有效利用零售B2B电商的物流资源实现分销,但同时由于本身渠道弱,势必对零售B2B电商有很强的依赖性,所以一定要注意通过合作条款来掌控渠道数据和客户关系;如果产品属于重货低毛利(象限C),由于零售B2B电商承担这类产品物流的意愿较小,所以在短期内仍需由企业或合作经销商完成分销配送,这也给企业建立独立的分销体系提供了机会。

麦肯锡三步法帮你制定零售B2B电商合作方案

麦肯锡建议消费品企业遵循Discover(分析)、Design(设计)、Deliver(实施)三步走的法方法,设计与零售B2B电商的合作方式和运作机制。

第一步,分析:消费品企业应按照前面给出的框架,分析所属品类的特点(轻货高毛利/重货低毛利)和自身的渠道能力(强/弱),据此决定与零售B2B电商玩家合作时的主要利益诉求。

第二步,设计:在第一步分析的基础上,企业应根据自身情况,清晰定义在合作中要实现的目标和愿景,以及能够给出和接受的合作条件,如终端数据的共享和系统打通、保护自有渠道和利润空间等。麦肯锡在帮助客户制定合作计划的过程中,总结了丰富的实战经验,可以作为消费品企业的重要参考。

一方面,统一的战略意图和优势互补是合作的前提。例如,在战略意图方面,跨国消费品企业希望通过合作,提高网点的覆盖,优化门店层面的产品组合,并与零售B2B电商达成良好关系,防止颠覆性模式的威胁;而零售B2B电商会希望通过合作,提高平台流量和规模,保持B2B部门利润,建立成熟的运营模型,将合作作为持续扩张的最佳实践案例。在此基础上,双方各自提供优势资源,如消费品企业提供门店网点所需的核心SKU与强大的品牌资产背书, 而零售B2B电商提供强大的销售团队来持续探索不同区域的新网点。

另一方面,关键商业条款的制定至关重要,要特别注意细化和界定边界规则、产品组合、定价及促销、数据、网点地域覆盖、双方角色与职责、平台费用等方面。具体来说:

  • 边界规则:是指是否在某一特定地理区域内的合作模式,是否要在合作协议中增加对某些地理区域明确的非竞争和排他性要求。

  • 产品组合:是指对不同通路模式的网点是否要考虑差异化的产品组合。例如消费品企业倾向于在自己的经销体系内保留部分产品组合,为高优先级网点创造SKU优势,而零售B2B电商可能会要求对某些产品有排他性合作,甚至平台定制款产品。

  • 定价及促销:是指定价和促销权由谁掌控的问题。消费品企业通常要求掌握所有产品的定价和促销/折扣,而零售B2B电商通常希望在价格上有更高的灵活性。

  • 数据:是指零售B2B电商向消费品企业提供数据的广度和深度。消费品企业通常要求零售B2B电商提供目前所覆盖的网点的所有数据,包括销量、日期、定价和网点信息等,而零售B2B电商所愿意提供的数据可能透明度较低,细节要少。

  • 网点地域覆盖:是指消费品企业和零售B2B电商分别能从合作中获得怎样的网点地域覆盖。消费品企业通常要求进入自己尚未覆盖的网点,而零售B2B电商也希望借助消费品企业的现有分销网络,来拓展自己的覆盖网络。

  • 双方角色与职责:是指消费品企业和零售B2B电商各自在具体分销工作中的分工。涉及到下单、物流、销售、促销、执行、结款等各个方面。对各自分别覆盖的网点的销售和执行往往较为清晰,但对双方交叉覆盖的网点或未覆盖的网点如何覆盖经常是讨论的重点。

  • 平台费用:消费品企业要对平台费用有大致的心理预期。平台费用通常分为平台使用费和平台上的营销费用;优势消费品企业有可能可以得到平台使用费的减免,而零售B2B电商也有可能会规定营销费用的下限。

总之,合作细节的制定涉及到方方面面,只有根据企业自身具体情况和实际,厘清重要商业条款中的谈判目标和底线,才能达成更好的合作关系。

第三步,实施:即使已经达成了具体的合作框架和条款,仍会遇到很多在实际操作中才会浮现的问题。所以,在实施层面,麦肯锡建议企业应考虑短期和长期两个维度。在短期内,企业可实施小范围试点,通过反馈进行迭代。当合作遇到问题时,如渠道冲突、价格波动、产品结构需求差异、佣金分歧等,企业应采取积极态度,实时调整,探索持久且能大范围推广的双赢伙伴关系。

而从长期看,品牌还要考虑零售B2B电商在整个销售体系中的角色,以及对销售团队(包括一线销售代表)、销售流程、组织、技术支持等方面的影响和要求,规划并逐步实施转型。

麦肯锡在帮助一家大型跨国消费品企业与零售B2B电商进行合作试点时,发现合作达成后,品牌供货得到保证,对小店的供货和服务质量得到了提升,也大幅提高了新品的铺货和销量。但由于价格更加透明化,导致核心产品在平台上的销量有所下降,短期内使用该零售B2B电商的商家数量明显减少;这使得在现有模式下零售B2B电商的利益诉求难以满足,所以双方在试点过程中不断沟通迭代,共同调整合作模式。同时,一些更深入的合作,例如数据交换和打通,利用平台数据和洞察共同开发新品的C2B创新,以及运用平台提供的SFA工具提高销售效率等方式,在基本模式尚未敲定,双方内部团队、流程、组织和技术支持尚未符合转型需求的情况下,仍需更长的时间付诸执行。

概括而言,B2C电商在推动中国零售市场格局重塑后,正在寻求开辟新蓝海。零售B2B电商方兴未艾,有望改变传统市场通路格局,进一步优化零售生态系统。有些消费品公司也在考虑建立自己的B2B电商平台,或联合其他公司建立合作平台,但由于小店的多样化需求和中国市场的分散性,至少需要联合5-6家大公司才能建立规模,满足小店的基本需求、对它们产生吸引力,而这种合作从操作性上来说困难重重。因此我们认为,消费品企业应在分析自身品类特点和渠道能力的基础上,顺应电商平台发展趋势,把握合作机遇,加强对零售终端的掌控和对目标消费群体的渗透,最终获得更大利润空间和更高市场地位。

作者:

蒲仁伟(Felix Poh)为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻北京分公司;

徐雷(Lei Xu)为麦肯锡知识专家,常驻上海分公司;

陈曦(Cherry Chen)为麦肯锡知识专家,常驻上海分公司。

作者在此感谢Dymfke Kuijpers, 王玮, 林琳, 王赛锦, 凃懿家, 陈双乐对本文的贡献。


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