麦肯锡:关于战略的 6 个数字

在我看来,缺乏“硬数据”支撑是市面上大多数战略书籍的“软肋”。这些号称成功破解战略密码的书,包括管理者书架上出现频率最高的书《追求卓越》(In search of Excellence,1982)、《基业长青》(Built to Last,1994)和《从优

在我看来,缺乏“硬数据”支撑是市面上大多数战略书籍的“软肋”。这些号称成功破解战略密码的书,包括管理者书架上出现频率最高的书《追求卓越》(In search of Excellence,1982)、《基业长青》(Built to Last,1994)和《从优秀到伟大》(Good to Great,2001)惯用的“套路”是,选几个著名案例,再据此总结几条战略经验,暗示你只要复制这些公司的做法,就能取得类似成就。

这些书开出的“药方”的确言之有理,但几乎都有一个通病:经不起检验。正因为如此,我们决心使用经得起检验的“硬数据”,填补战略在实证研究方面的空白。《突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》(Strategy beyond the Hockey Stick)的样本来自麦肯锡专属的企业绩效数据库,覆盖全球2393家最大型企业,59个行业,62个国家和地区,跟踪研究的时间跨度长达15年。



本书严格基于实证研究,以下从书中提取的6个数据对战略制定者非常有用。

“90%”

把全世界规模最大的企业的经济利润(即经营利润减去投入的资本费用)绘成一张图,就得到了经济利润曲线(下图)。从中揭示出了“血淋淋”的赢家通吃法则,文明一点的说法是幂次法则。90%是指每创造10美元经济利润,就有接近 9 美元落入排名前20%的企业。这是企业界的名人堂,每家每年平均利润14亿美元。另外,中间部分的平坦程度颇令我们意外,头部公司的平均经济利润达到中间三组公司的 30 倍!

令人惊讶的是,经济学、人口统计学和自然界的大数据有许多幂次法则的例子,如地震震级的分布、职业足球运动员的收入和图书销量,甚至适用于语言。使用最多的英语单词“the”出现的频率是排名第二的“of”的两倍,是排名第三的“and”的三倍。



“4700 万美元”

对于处在经济利润曲线中间三组的企业,激烈的市场竞争会让其付出沉重的代价。他们一年的经济利润平均只有 4700 万美元,整个企业付出的努力,在扣除租金后可能就所剩无几了。

“8%”

要在经济利润曲线中向上移动并非不可能,但却很难。成功概率有多大,只有8%!让我们好好捊捊思路。只有不到十分之一的公司在10年内实现了向上移动的目标。哇,概率实在太低了。这意味着,如果你有10项业务,很可能只有1项会在未来10年内实现曲棍球杆效应。准确将其识别出来,并提供所需要的全部资源,最有可能决定这家企业能否在经济利润曲线中实现大幅上升。



“50%”

战略的一个古老智慧是,你必须认真回答“为什么赚钱”这个问题。行业因素的重要性超出多数人的想象。事实上,企业在经济利润曲线上所处的位置约有一半是由所在行业决定的—取决于“进军什么行业或者品类”。比如说一家食品公司可能没办法选择进银行,但可以选择进入健康食品,或是选择新的牛奶品类。这将在很大程度上影响这家公司未来的发展状况。也就是说,你宁愿成为一个好行业的一般公司(高子中的矮子),也不愿成为一般行业中的一家好公司(矮子中的高子)。





“10”

我们发现,有10个杠杆最能决定战略的成功概率,预测企业10年后在经济利润曲线上处于顶部、中间还是底部时,准确率可达86%(你没有看错,不是100%。我们一直在说,战略的目的是提升成功概率)。这10个杠杆为优势(3个)+趋势(2个)+举措(5个)



优势即禀赋(企业规模、借债能力和研发投资)是你的起点;趋势(行业和地域)就像风,既能助你乘风破浪,也能令人逆风而行,还可能从侧面对你猛击;举措(并购、配置资源、资本支出、生产力改进、差异化提升)听起来很吓人,其实是最稳妥的赌注。

“45%”

虽说优势、趋势和举措的10个杠杆全都很重要,但最大机会来自于大胆的举措,贡献45%的成功概率!这些举措包括:系统化并购与剥离、资源再分配、资本支出、生产力改进和差异化提升。

采取一两项重大举措可将成功概率提升17%左右,三项可提升47%——如我们所见,巴斯夫、柯尼卡美能达(Konica Minolta)和朝日(Asahi)就是这么做的,三项以上从表现中庸提升到优秀的概率可提高 6倍!不幸的是,大多数企业连一项大胆举措都没有。处于经济利润曲线中间的企业,大约有40%在10年间根本没推行过任何重大举措。



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