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麦肯锡:中国银行业踏上敏捷转型之路

日前,麦肯锡银行敏捷团队分享了对敏捷转型的思考和创新实践。2017年下半年,该团队为中国某股份制银行实施了两个敏捷转型试点。该行属于股份制银行第一梯队,目前正大力推进零售业务。敏捷试点主要取得三项成果,一是试点业务流程大大优化,从开发到上市缩短了60%的时间;二是短期内发现了一批优秀的一线和中层人才,构建了该行的未来人才库;三,调动全行资源实现对新业务模式的探索和快速落地。


如何让大象般的组织既保持奔跑的速度,又保持平台的稳定?敏捷转型显然是崭新的管理思考纬度和有效的行动指南。但是,敏捷绝不只是追求快,其根本要义在于通过小步快跑的方式,达到提高产品和服务品质的终极目的。换句话说,敏捷不是目的,而是手段。但这套打法恰恰是大型传统成熟企业所不熟悉的。如何让大象起舞?惟有敏捷。然而,除了“生而敏捷”的初创公司和凤毛麟角的领先科技公司,绝大多数传统企业尚未起步。以中国银行业为例,除了应对同业竞争,还要直面行业外互联网+金融科技公司发起的挑战。与此同时,消费者对数字技术和新兴模式也逐渐熟悉起来,甚至更为偏爱。传统银行应如何敏捷起舞?

日前,麦肯锡银行敏捷团队分享了对敏捷转型的思考和创新实践。2017年下半年,该团队为中国某股份制银行实施了两个敏捷转型试点。该行属于股份制银行第一梯队,目前正大力推进零售业务。敏捷试点主要取得三项成果,一是试点业务流程大大优化,从开发到上市缩短了60%的时间;二是短期内发现了一批优秀的一线和中层人才,构建了该行的未来人才库;三,调动全行资源实现对新业务模式的探索和快速落地。

Q:这几年敏捷越来越成为一个热词,敏捷转型的时机是否成熟了?

A:对于中国的银行业来说,敏捷转型已经不是可选项,而是关乎生死的必选项。现在很多银行都在聚焦零售业务,这意味着银行要真正做到以客户需求为导向,要把客户服务和体验做好。那么如何做到?你必须灵活、敏捷,具备快速反应和行动的能力。今天,银行会发现自己的竞争对手并不只是来自同业,更有行业以外“生而敏捷”的新兴互联网+公司。来自客户端的倒逼,以及互联网+“搅局”者对银行业务产品的竞争压力,都决定了传统银行必须敏捷转型。

事实上,敏捷组织与经营业绩存在着明显的正相关。根据麦肯锡的组织健康度(OHI)研究,数据库中70%最健康的企业为敏捷组织,并有2倍的可能性取得优于同业的经营业绩。以敏捷转型的标杆企业荷兰ING为例,产品上线周期从每年2~3 次缩短到2~3 周一次,员工效率提高30%,客户净推荐值(NPS)大幅提升,客户参与程度提高20 分 。

Q:源于西方的敏捷是否适用于中国商业环境?

A:管理惯性、组织排异和管控失灵是高管对敏捷转型的三个普遍疑问。

首先看管理惯性。领导者应从“下命令定指标查结果”转变为“听意见给资源当教练”,真正放低身段为团队成员服务赋能。解决之道是授权优化,核心职能抓大放小,让敏捷组织成为每个人翩翩起舞的舞台。

再来看组织排异。敏捷转型打破了原有组织架构和运作机制,是否会遇到等多方面 “排异反应”?“孤岛”是大多数传统企业的巨大障碍,敏捷是打破“孤岛”,推进员工合作的一柄利器。

最后看管控失灵。这是很多银行担忧的,觉得精简优化授权流程是否不利于风控?事实并非如此,敏捷不意味着混乱和失控。我们的做法是明确敏捷项目与风险、合规和计财等部门的职责分工,在灵活与稳健之间找到最佳平衡点。

Q:敏捷组织,名在形,而意在人。敏捷转型对人才有哪些影响?

A:人才识别,这是两个试点项目里所有高层一致认为的最大收获之一。敏捷模式下的人才培养方式跟传统做法是完全不同的。在传统的组织里,选拔人才往往遵循的是按资排辈,一线和中层员工一般要熬相当长时间才能得到晋升,这就限制了优秀年轻员工发挥潜能。敏捷组织则把业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到项目经理、部落领导等管理者的角色。这次试点过程中,我们就发现了十几个自主性强、解决能力强、协调能力也强的小伙伴,都是一线员工,相当于企业未来的人才库。

Q:能否谈一谈敏捷改造的两种模式?

A:我们把这两种模式分别看作敏捷组织的初级版本和高级版本。“项目抽调”是指从各职能部门抽调人员组成跨部门团队,由产品经理、风险经理、数据分析师、计财、运营、营销咨询员和需求规划师等 10余人组成小部门,成员在项目期间全职负责,项目完成后可以回到原职能部门。这种做法适用于无法进行大规模组织改造,或业务模式较新,尚未固化等情况,并可将较为宝贵的人才、机制、资金等资源集中于与核心战略方向相关的变革创新型项目,“毕其功于一役”。然而,该模式的缺点也颇为明显,“一次性闪电战”虽然能取得短期成效,但组织的自发敏捷性却难以建立。

“敏捷部落”是把敏捷组织加以固化,持续推广,一般一个部落大概是150人左右,里面有多个敏捷小组。荷兰ING做得非常大胆,从2015年夏天ING踏上敏捷转型之旅,从原来的6 个层级、30多个职能部门、近3500 名员工缩减为3 个层级、13 个敏捷部落和2500名员工,目前大概有四分之一的ING员工是固化在敏捷组织里的。ING旨在放弃传统的金字塔组织结构,把自己变成一家“从事金融服务的科技公司”。当然,大型银行在向“敏捷部落”转型过程中,通常会遇到较大的挑战——考核汇报线调整、敏捷团队(Squad)各岗位职责范围界定、转型实施路径设计等,都高度考验着领导的智慧与韧性。

Q:《麦肯锡季刊》:敏捷是如何帮助企业小步快跑、试错迭代?

A:我们从四个方面入手做了探索。

首先是组织逻辑。传统的组织是按照职能来划分部门的,敏捷的做法是从各个相关部门抽调人员,成立跨职能团队。团队成员秉承“端到端”原则,每个人从头到尾对项目负全责,所有人的KPI都是一致的。

其次是工作机制。我们把敏捷小组的人放在一个办公室,面对面工作,集中办公大大降低了沟通成本。同时辅之以敏捷管理的原则快速反应和迭代,如定期培训和检视、两周为一个冲刺,时间短和注重决策的轻量会议等,全面提升反应速度。

再次是授权体系。关键是减少交接和精简流程,把权力下放。用RACI(Responsible-Accountable-Consulted-Informed)分析法可以分清楚谁是负责人,谁是决策者,谁是被咨询的人,谁才是执行的人。比如说,我们通过RACI诊断出开发信用卡新产品的流程里有七八个决策的人,而且决策者和负责人之间存在反复的审批。一旦把冗余层级、重复决策耗时过多的环节砍掉,就可以节省很多时间。

最后是流程优化。传统流程是基于部门设定的,一个人同时支持多项业务,“一心多用”往往效率不高。这也是风险、合规、运营等职能部门经常成为瓶颈的主要原因。敏捷转型带来的转变是基于联合办公的流程优化,即保证员工单线程工作,变串联为并联。



项目组成员包括:


倪以理,全球资深董事合伙人;
张海濛,全球资深董事合伙人;
钟惠馨,全球董事合伙人;
唐蓓,全球董事合伙人;
陈鸿铭,全球副董事合伙人;
储楠,资深项目经理;
潘浩,初级项目经理;
潘雨辰,咨询顾问;
揣姝茵,组织与领导力发展资深专家

林琳为麦肯锡执行主编。


下载:《麦肯锡:中国银行业踏上敏捷转型之路》(PDF 36 页)


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