麦肯锡：构建下一代 B2B 销售能力

关键要点

• 全球销售领导者认识到，推动 B2B 收入增长将需要他们的团队进行重大的技能再培训。在接受调查的 400 多名销售主管中，55% 的人表示，他们的销售人员中只有大约一半具备所需的能力。

• 为销售配备下一代功能需要付出努力，但回报是巨大的。排名前四分之一的团队可以实现比排名后四分之一的团队高四到五倍的销售增长。

• 收入增长速度最快的 B2B 正在以更具咨询性的心态更快地接近客户。大约 85% 的销售负责人表示，他们认为解决方案销售将成为核心销售能力，需要强大的产品知识和解决方案设计以及客户规划技能。

在过去的六年里，麦肯锡一直在深入研究世界各地的 B2B 买家和卖家。我们了解到，现在普通买家在购买过程中使用十个或更多渠道，为某些活动选择数字自助服务，为其他活动选择视频或面对面。曾经看似无懈可击的假设——例如电子商务仅限于小额商品——也被彻底打破。在全球范围内，62% 的 B2B 决策者现在愿意在网上购物上花费 50,000 美元或更多——五分之一的人愿意花费超过 500,000 美元。

为了在当今环境中提供卓越服务，B2B 销售组织需要在接触客户和领导团队的方式上做出三个翻天覆地的转变：成为全渠道协调者、采用创造价值的思维方式以及实现持续变革管理（图表 1）。

图表 1

这些转变将要求销售组织大幅提升技能。在我们最近的调查中，对欧洲和美洲的 400 多名销售负责人进行了调查，其中 55% 的人表示只有大约一半的销售人员具备所需的能力。

改变绝非易事，尤其是在经历了两年与大流行相关的剧变之后。但我们的研究和客户工作表明，拥有顶尖人才的公司实现了更高的收入增长。这是提供出色性能所需的条件。

1. 成为全渠道协调者

随着购买习惯的发展，卓越的销售越来越归结为通过正确的渠道提供正确的体验。但由于在不同的采购阶段涉及不同的利益相关者，销售领导者将需要精细的数据和人工智能分析能力来辨别哪些信息和哪些交互最有助于接触特定的受众。

我们的研究表明，收入增长速度最快的 B2B 更有可能为销售代表提供交易层面的洞察力和特定客户的客户情报。例如，通过将搜索数据与销售数据进行比较，一位 B2B 销售主管可以区分哪些客户正在使用聊天以及哪些电子邮件更受欢迎，因此他们知道参与的最佳渠道。其他分析跟踪特定地区的竞争对手的动向，因此代表可以预测客户问题并准备有用的回应。

数据驱动的洞察力还可以帮助领导者更有效地调整和分配覆盖范围和资源。在资源建模和规划工具的帮助下，业绩出众的组织不会像通常那样每年审查一次客户覆盖率，而是每月更新一次客户优先级和重新调整资源。这些技能需要在分析和量化能力、客户规划、谈判和建立关系方面进行投资——但这种投资的回报是四到五倍的增长（图表 2）。

图表 2 下一代销售能力可以推动四到五倍的增长。

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2. 采用创造价值的心态

收入增长速度最快的 B2B正在以更具咨询性的心态更快地接近客户。他们更多地与客户合作设计量身定制的价值主张，避开更典型的 B2B 销售交易和产品主导的焦点。新方法可能具有变革性。

一家 B2B 包装公司向一家顶级制造客户提出了创建完全集成的包装产品的建议。销售主管没有像往常一样简单地向客户销售瓦楞纸箱、保鲜膜和标签，而是与公司一起制定了定制解决方案，创建了为其顶级产品线量身定制的原型。运行数据表明，与单独购买组件包装元件相比，该方法的公司成本更低。B2B 也将受益，因为该解决方案会将公司的包装嵌入到客户的运营中，从而创造年金收入流和进一步交叉销售的潜力。

在我们的调查中，大约 85% 的销售负责人表示，他们认为解决方案销售将是一项核心销售能力，需要强大的产品知识和解决方案设计以及客户规划技能（图表 3）。

图表 3 B2B 卖家表示，他们需要开发三项顶级能力。

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要想脱颖而出，销售领导者还需要提高他们的沟通技巧，促进与客户的创意，在需要时聘请技术专家，进行试点，并建立双方同意的目标和目标。管道开发、上游工程流程和销售周期本身都需要适应这种联合规划结构。

解决方案销售结构背后的价值观念也应该延伸到定价。销售主管可以在提高客户期望方面发挥重要作用。例如，他们可能希望建立基于绩效的定价，并使收费标准与双方商定的结果保持一致。这种方法可能涉及更多的前期风险，但它可以为双方带来双赢并建立更大的客户生命周期价值。

3. 启用持续变更管理

下一代销售领导者解决变革管理的所有核心要素。他们通过敏捷的工作流程快速移动。他们讲述引人入胜的“对我有什么好处”的故事，并定期更新他们的培训、发展和激励计划。

在我们的调查中，大约 65% 的销售负责人表示，他们认为过去几年变革的速度有所加快，85% 的人认为采用敏捷的工作方法对于未来几年的成功至关重要。一家 B2B 制造商的一位销售主管指出：“正是在大流行最严重的时候，我们才意识到事情需要有所不同。我们开始在小组中尝试新事物，看看哪些有效，哪些无效。这种敏捷的思维方式对我们帮助很大。”

例如，表现最好的团队不会承担大型、复杂的项目并在数月内实施它们，而是倾向于支持快速测试和学习的实践，并将项目分解为一到两周的小冲刺，重点是获得最低限度快速向客户提供可行的产品。他们同样强调调整销售组织的文化，为期望的行为树立榜样，并帮助销售人员了解他们可以通过采用新的工作方式获得什么。正如一位销售副总裁解释的那样，“对我们团队来说，‘啊哈’的时刻是当我们询问代表他们对转型的想法时，很明显他们并不真正理解我们为什么要这么做。因此，我们花时间让变革故事变得非常清晰，赋予一线人员权力，将激励措施与新行为联系起来，并通过我们的绩效管理系统加强这些行为。” 这一切都不能靠运气。销售组织需要为同行辅导和每周签到留出时间，并将指导作为所有领导者的要求。

培训也需要改变。与大刀阔斧的方法不同，组织通常会在使学习个性化和体验式学习方面取得更大的成功——使销售人员能够专注于特定的能力差距，并将他们所学的知识应用于积极的销售机会。我们的研究表明，大多数组织需要重新培训大约一半的销售人员并填补核心商业角色的关键空白（图表 4）。

图表 4 B2B 销售组织需要重新培训一线代表并增加领导角色。

为了确保变革持续下去，领导者还需要重新审视他们的绩效管理和激励结构，调整指标和奖励以保持势头并保持收益。

通过从这个剧烈的变化时期中学习，销售领导者可以做的不仅仅是让他们的团队适应当今 B2B 环境的需求；他们可以引领提供新的绩效水平。倾向于获得在下一代销售中提供卓越所需的能力的组织将能够建立互惠互利的长期客户关系，并显着提高投资回报率。

关于作者

Michael Harney是麦肯锡纽约办事处的合伙人；Lia Ketola是卢森堡办事处的高级专家；Kedar Naik是布鲁塞尔办事处的合伙人；Nicolas Probst是柏林办事处的合伙人， Steve Reis是亚特兰大办事处的高级合伙人。

作者要感谢 Bastiaan Dillmann、Boudewijn Driedonks、Liz Harrison、Ryan Paulowsky、Kate Piwonski、Candace Lun Plotkin 和 Jennifer Stanley 对本文的贡献。