普华永道：变革与重塑——信托行业转型趋势下，风险管理能力升级再造

截至2018年，中国信托行业长达10年、规模增长20余倍的高速扩张期宣告结束。之后，伴随总规模下降的是信托行业历史上的“第七次清理整顿”，整顿的目的之一在于倒逼行业主动提升自身能力，寻找转型破局之路。然而，实践中的转型之路道阻且长，转型过程压力重重。

行业负面事件频发

自2019年以来，多家信托公司接连曝出产品无法按期兑付的违约事件，其中部分情况严重的公司已被监管工作组接管或已进入重组程序。

传统模式增长受阻

2020年，银保监会下发《关于信托公司风险处置相关工作的通知》，严令各信托公司贯彻监管要求，压降融资类、通道类业务，并以窗口指导的形式对有关公司明确提出压降目标。2021年，各类监管举措高压持续。

转型赛道尚不清晰

在传统业务模式受困的情况下，信托公司亟待寻找新的业务赛道与增长曲线。然而，信托公司在各类赛道上都需要面对已具备强大品牌和实力的竞争对手，截至目前，从行业整体来看，清晰可见的新赛道尚未呈现。

基于以上现状，普华永道发布《变革与重塑——信托行业转型趋势下，风险管理能力的升级再造》报告，分析当前转型变革阶段制约信托公司风险管理能力提升的关键瓶颈，并提出直击痛点、体系重塑的破题之策。

一、转型进程中，信托行业的组群特征分析

在中国信托行业长达40余年的发展历程中，各信托公司的业务特点不尽相同，但在方向和路径上仍有共通之处可循。普华永道收集行业中可公开获取的62家信托公司2020年年报¹，分析模型基于各公司在年报中披露的信托资金运用情况相关数据，按照“主动管理比例”和“标品业务比例”两个维度测算，尝试对转型阶段各公司的类型特征和转型进程进行分析并归纳总结。

转型中的信托公司组群特征分析示意图（单位：百分比）

注：1. 另有6家信托公司未能从公开渠道获得2020年报相关数据，因此未纳入分析。

从数据呈现结果中两个维度的综合特征分析来看，当前转型中的信托公司大体呈现出三种特征群体：

群体A（数量约占27%）——该群体类型公司的主动管理能力较弱，在战略转型进程中的能力变化不够显著。部分公司虽然在财报上显示的标品业务比例较高，但其金融资产组成中的大多数为“持有至到期资产”；另有一些公司布局了较多的资产证券化业务，但在其中主要扮演“通道”角色，并无法体现在业务的主动管理方面具备足够能力。

群体B（数量约占48%）——行业中属于该群体的公司数量最多，这些公司提升自身主动管理能力的意愿较强，部分公司已取得显著效果，但在业务结构上仍未摆脱对传统非标业务的依赖，在“非标转标”方面的投入仍需加强，标品业务的部署规模和管理能力均有待提升。

群体C（数量约占25%）——该群体类型公司较为积极投入于主动管理能力提升和传统业务模式转型，部分公司已经具备同业中相对较强的证券投资类业务管理能力，在转型中已经逐渐拉开与行业其它公司的差距。

二、信托公司风险管理能力提升的关键瓶颈

不难发现，各家信托公司在战略转型中的步调节奏并不一致，但大部分公司仍处于各种程度上的探索阶段。当前行业普遍存在的问题是：核心能力上的短板，严重制约各公司的战略转型进程，已成为转型道路上的关键瓶颈。

风险管理能力的不足是信托公司现有核心能力短板中最为明显的一块，过往长达10年在政策红利下的高速增长使信托公司严重忽视了风险管理能力建设。普华永道基于近年来为中国信托行业多家公司提供风险管理、数字化转型等各类服务经验，深刻感受到信托行业普遍现行的风险管理模式已暴露出严重的问题，主要体现在“管理逻辑碎片化”、“风险评估个案化”、“管控手段后置化”和“决策判断经验化”四个方面。

管理逻辑碎片化

管理逻辑碎片化主要指风险管理不成体系，表现为在风险管理上没有统一的参考依据和工作抓手，公司上下对各类业务所面临的实质风险缺乏规范的认识，以及各部门在风险管理职责上缺少明确的分工与管理层次，最终所导致的结果是在管理上会存在大量的盲区。这些盲区很可能是在原有职责分工及组织架构下，各管理部门、各业务条线均不愿触碰的风险“重灾区”。

风险评估个案化

以风险项目评估为关注焦点的个案化管理是信托公司在过往经营实践中摸索出的惯用模式。然而，在融资主体关联关系网络复杂化，且风险传导高度敏感的商业与市场环境下，个案化的管控方式将难以应对。

在个案的视角范围内管理风险，一方面容易忽视主体间风险的关联传导和集中度风险的管控，另一方面个案化的风险管控方式不足以满足发展标品业务的管理要求，不能反映风险之间的相关性以及标品业务组合的风险。

管控手段后置化

风险管理的重心滞后，事前与事中的管控手段较为薄弱，是目前信托行业普遍存在的现象。风险管理的后置化使大量的资源投入在风险处置阶段，相比之下在项目准入阶段及业务过程管控阶段的风险识别、监测、评估及预警能力部署相对不足，造成“亡羊补牢”的恶性循环。

此外，信托公司在前后端风险管控的联动方面也亟待加强，若想将后端已发现的风险信息及时传递至前端业务一线，严控准入关口，需要具备有效的管理机制，并配备相应的数字化系统予以支持。

决策判断经验化

信托行业的数字化水平与银行和证券等金融同业相比具有明显的差距，决策判断基于人的经验和主观判断较多。数据是识别与评估风险的核心要素，是风险信息传输的载体。

在信托行业，现实情况是大量的业务数据仍以线下手工报表的形式管理，或在系统中以非结构化的形式存储，导致数据难以采集，信息难以加工使用，满足风险管理需求更是无从谈起。在这样的弱数字化环境下，对数据实时性、准确性要求较高的市场风险、流动性风险管控工作将难以开展。

三、信托公司风险管理能力提升的破题之策——“1-2-3-4模式”

普华永道针对目前信托行业普遍面临的风险管理转型升级痛点，结合自身项目经验与前瞻性研究成果，总结形成信托公司风险管理能力转型升级“1-2-3-4模式”。

1. 一体化体系：搭建一体化全面风险管理体系框架

针对信托行业风险管理“管理逻辑碎片化”的普遍性问题，普华永道认为应将搭建体系框架作为风险管理能力建设的首要任务，全面风险管理体系框架用于明确风险管理的定位、层次及管理领域，既是扫描、诊断原有管理框架下能力短板与薄弱环节的“CT图”，也是为开展风险管理工作而规划的总体蓝图。只有在脉络清晰的总体蓝图上部署各类风险管控措施，才可避免风险管控盲区的出现。

2. 两端穿透识别：实现资金与资产两端的风险穿透识别

原有的“风险评估个案化”模式会习惯性地忽视大量风险个案上的共性，进而忽视大类风险的整体管控体系建设，造成此问题的主要原因是信托公司在风险穿透识别能力方面的欠缺。通过风险穿透识别底层实质风险，进而建立针对市场风险、信用风险等的大类风险整体管控模式，是信托公司现有风险管理体系亟待优化改造的方向，也是对“去嵌套”、“风险穿透”等监管理念的切实响应。

3. 三个层次风险：夯实全面风险、单一风险、过程风险三个层次的风险管理能力

在传统“管控手段后置化”的风险管控模式下，信托公司的管控视角高度关注于“项目正常清算率”、“风险化解率”等事后管理指标，导致对风险体系的理解相对扁平。扁平式的体系会忽视风险的多样性以及风险间的传导关系，无法满足事前与事中风险管控的精细化需求。

为解决该问题，普华永道主张遵循多层次风险管理能力的立体化建设路径。立体化的风险管理应该包括：全面风险管理体系的建设，单一风险管理体系的建设，以及业务环节中的过程风险管理与控制。

4. 四大工作任务：制度体系、风险标签、风险偏好和信息平台工具四方面工作

一是通过制度体系落实组织架构、管控流程、职责分工等要点，使风险管理工作有章可循。

二是建立风险识别标签体系，按照风险管理需要组建业务数据的采集与分类标准，使风险能够“看得清”。

三是构建风险偏好指标体系，为各类风险建立统一的评价标尺与“度量衡”，使风险能够“测得准”。

四是打造风险管理信息平台，作为风险数据的集中加工与分析中台，使风险能够“管得住”。最终，以风险看得清、测得准、管得住为目标，全面提升信托公司的风险管理数字化水平。

四、信托公司全面风险管理体系建设方案

普华永道主张将借鉴与创新结合，摒弃简单复制银行保险等金融业态方法论的做法，致力于结合行业转型期实际需要，并着眼未来发展，形成高度契合信托业务特点的定制化、针对性全面风险管理体系解决方案。

全面风险管理体系建设的整体实施方案参照“1-2-3-4模式”，以自上而下“高举高打”的方式协同推进覆盖各领域的全面建设，实现全面风险管理体系的升级再造。该方案首先对公司现有风险管理体系进行“全面体检”，寻找并分析问题与差距，理清脉络并规划行动路线，进而从管理制度、组织架构、各风险领域管控，各级管控流程、各专项管控工具及数字化管理系统等方面对现行风险管理体系进行全面整体优化。

体系化、全流程、全覆盖是该方案的总体优势，通过整体建设可以助力公司在赛道尚未清晰、转型尚未完成的阶段，从容应对无论是传统融资类、通道类业务压降及“非标转标”过程中的风险暴露，还是家族信托、养老金信托等各类转型新赛道上的不确定性风险突发。同时，通过整体建设可保障体系中各子领域的建设思路一脉相承，使公司从管理层到业务一线贯彻统一的风控理念，使公司在信托业转型的大潮中能够保持战略定力，不畏赛道切换中的任何“风浪”。

以普华永道团队为某头部信托公司打造的全面风险管理体系为例，通过细化风险管理架构、明确风险管理内容、完善业务风险管理、实现统一风险数据规则帮助公司完成全面风险管理体系再造，实现风险管理全流程、全覆盖 。

以上是普华永道基于在信托行业的研究探索和实践经验，总结形成的风险管理能力提升与体系再造专项解决方案，旨在帮助当前处于各类转型探索中的信托公司找准痛点、明确方向。