波士顿：仿生财务正当其时——看西门子医疗如何提升企业战略优势

本文由BCG和西门子医疗（Siemens Healthineers）围绕“财务部门数字化的优势与挑战”合作完成，介绍了仿生财务（Bionic Finance）的概念，并诠释了如何应用这一概念来帮助企业实现战略目标。我们通过分析西门子医疗在全球业务中应用仿生财务的成功实践，结合BCG为各行业财务部门提供咨询的经验，提炼洞察。

充分把握数字化价值的企业，善于利用科技来实现战略目标。然而许多企业都忽视了这一最终目的，致使在数字化方面犯下若干区分错误。一些企业将提供数字化产品和服务与内部职能和流程数字化区别开来，并认为以提高效率为目的的数字化和以增加效益为目的的数字化并非同一回事。他们还将流程自动化视为取代人类的手段，而非增强人类能力的方式。

企业可通过将财务转化为仿生财务，避免在组织上下做出诸如此类的错误区分——在精心设计的财务流程中集成数字化技术和人才能力，以明确支持企业的战略目标。将仿生企业的原理应用于财务部门，能够赋予其全面的视角，涵盖外部和内部应用、成本优化和价值创造、自动化和人力能力等多个方面。

专题：仿生财务正当其时

许多以数字化产品和服务创新而闻名的企业，在内部财务流程数字化方面只付出了零星努力。这些努力通常会着力消除无益于增加价值和降低成本的活动，而不关注帮助企业识别和追求价值创造的机会。此外，对于那些整合自动化与人力能力、加强决策制定和规划的机会，企业往往视若无睹。

许多企业需要提高竞争水平，不仅为了在新冠危机中存活，还为了日后变得更加强大。同时这些企业也已经意识到，现在这个时机已经到来。BCG最近面向首席财务官（CFO）的一项调查显示，87%的CFO表示，此次新冠疫情为追求数字化转型创造了机会。此外，企业很可能会得到投资者的支持：BCG针对各行业投资者的一项调查发现，91%的投资者希望企业以新冠疫情危机为契机，开展能力建设，以获取长期优势和增长——即便以牺牲利润为代价。

通过支持战略执行并优化成本，仿生财务可以发挥关键作用，助力企业精准定位，在后疫情复苏中茁壮成长。

协调战略执行

仿生财务部门作为战略执行的协调者，帮助企业实现战略目标。仿生财务利用数字化能力、对企业上下各类数据的访问能力和前瞻性思维，在整个组织范围内开展大规模流程整合与优化。

协调者的角色之所以必不可少，是因为许多企业的内部数字化计划都只专注于部署技术工具，以优化单个部门的单个活动。这种筒仓式的、以技术为中心的方式意味着不同部门的各类系统不能无缝连接。因此，在相互依赖性较强的流程之间，如客户需求计划和制造供应计划，往往无法充分协调一致。此外，这些内部计划的设计初衷，往往不是为了支持面向客户的具体战略目标。

作为协调者，仿生财务可以促进企业上下广泛采用数字化技术，从而在核心流程内部（包括产品生命周期管理、客户关系管理和采购）及流程间实现无缝的端到端信息流和数据集成（参阅图1）。当然，其它职能部门——如企业信息技术部门——也可以充当协调者；但财务部门对全企业数据的访问以及对价值创造的深切关注，使其成为履行这一角色的完美首选。

我们借鉴西门子医疗的成功经验，来说明仿生财务如何协调并支持企业实现战略目标。

四个成功案例

作为一家领先的医疗技术公司，数字化已融入西门子医疗的血脉之中。为跟上医疗健康行业快速发展的步伐，公司必须应用数字化技术不断开发新的产品，部署新的业务模式。

在制定新的战略计划时，西门子医疗意识到，如果没有内部数字化计划的支持，无法单方面推动面向客户的外部数字化计划。公司领导者们认识到，应对内外部数字化进行全盘考虑。为此，他们组建了仿生财务部门，帮助公司实现战略目标。

很重要的一点是，西门子医疗认为，内部数字化转型并非仅仅是达成战略的催化剂，更是企业战略的有机组成部分。该战略计划旨在强化公司的三大业务领域（成像、诊断和高级治疗），进入新的增长市场，增加大客户收益，并实施数字化转型。

公司自身也为数字化转型确立了明确目标。数字化转型需要帮助公司达成三大战略目标：

• 1. 超越竞争对手

• 2. 保持可持续的成本基础

• 3. 吸引数字化人才

以下案例展示了仿生财务部门支持西门子医疗执行企业战略的四种方式。

方式一 推动实施新业务模式

成像技术是西门子医疗希望超越竞争对手的一个赛道。该公司的成像业务传统上采用的是一种交易模式：公司向医疗机构出售设备和扩展服务协议。作为长期增长战略的一部分，该公司推出一种新的数字化解决方案：订阅模式。医疗机构支付一定的费用（例如按月支付固定的使用费或根据使用情况按次付费）来接收图像服务。这种模式为客户提供了额外价值，并可能在未来为公司创造重要的经常性收入。

在公司内部，订阅模式与交易模式在一些重要方面存在不同，包括支付金额更小、数量差异、服务升级和降级频繁、免费服务到高级服务的转换，以及独特的会计规则。因此，与交易模式相比，订阅模式在报价、订单到现金及其它后台办公流程方面，都存在根本性差异。然而，该公司原有的信息技术系统，如企业资源规划（ERP）系统，缺乏支持这些独特流程的能力。

财务部门于是协调若干职能部门开展合作——包括销售、业务模式创新和信息技术——主动缩小能力差距，使公司能够成功推出订阅模式，实现战略增长目标。例如：

• ■ 为了给新的后台办公流程（包括税务计算、会计、发票开具和许可证管理）提供所需的技术支持，财务部门在企业信息技术框架中增加了一个新的系统层。该层减少了60%以上的人工处理步骤，缩短了75%左右的处理时间，展示出释放潜在生产力的机会，并为未来有效扩大规模打下基础。

• ■ 为支持订阅模式取得长期成功，财务部门制定新的主要绩效指标（KPI），如活跃用户数量、付费转换率和流失率。

• ■ 财务部门继续使用传统的KPI指标，如客户获取成本、年度经常性收入和客户终身价值，通过营收增长目标来跟踪业绩。

• 这些行动不仅需要应用新的技术能力，还需要一种新的前瞻性思维，以根据战略目标的达成情况来衡量成功与否。

方式二 优化战略交易价格

作为公司增长战略的一部分，西门子医疗希望为客户提供优质产品。公司将根据客户感知价值优化定价，而不是利用简单的成本加成模型进行计算。

然而，销售团队在与客户进行价格谈判时已经面临挑战。由于公司对其谈判权力设限，因此某些战略交易必须经由总部的专门团队进行评估和批准。审批过程高度依赖人工且耗时，决策者也缺乏所有相关KPI的综合视图。

为加快和改进交易评估，财务部门正在推广自动化、智能化的工作流程。在人工智能的帮助下，该流程结合相关KPI（包括历史购买行为）与公司对市场份额和盈利能力的追求目标进行综合分析，随即为正在谈判的交易推荐最适合的产品。

人工智能的洞察增强了人的决策能力，帮助各地区和总部的销售团队优化交易定价，扩大产品供应，以涵盖补充产品和增值服务。通过将团队从交易评估的具体细节中解放出来，自动化工作流程让人们能够抽出更多的时间，运用洞察力为公司创造价值。节省成本的机会也至关重要：新流程减少了约25%的时间，每年大约4,000小时的人工操作可以被自动化。

方式三 识别自动化机会并推广解决方案

为帮助西门子医疗实现维持可持续成本基础的战略目标，财务部门正在寻找提高生产率或降低投入成本的机会。数字化技术十分关键，它能够强化财务职能的成本基础可视性，例如通过发现数据模式或识别财务流程中的弱点。

例如，财务部门部署了第三方流程挖掘软件，用以在公司遍布全球约60个国家的订单到现金业务流程中，识别常见弱点。该软件与核心ERP系统相连，分析观察人员认为不相关的分散数据点。通过分析，软件锁定了一个重要的自动化机会，这与订单到现金业务流程中的某个步骤有关，且该步骤除一个国家外，在其他所有国家都是手动完成的。

通过结合技术和人的能力，财务部门可以帮助企业实现战略目标。

一旦锁定机会，就轮到决策者来考虑当地利益相关方的需求或客户行为，并决定在哪些国家实现该步骤的自动化。在公司决定将该步骤自动化的国家中，财务部门通过使用第三方供应商提供的光学字符识别技术（optical character recognition，OCR），实现这一目标。通过部署这项技术，业务部门减少了60%以上的订单处理时间。截至目前，公司已将约30,000小时的工作自动化。

方式四 在不增加成本的情况下提高审计质量

财务职能要加强对战略执行的支持，就必须把重点放在提高传统财务任务的执行效率上。通过例行审计流程更好地管理风险，就是一个很好的例子。从历史上看，准确的审计是一项资源密集型劳动，需要掌握大量样本，并手动审查大量需考虑的文件。近年来，公司已经开始采用数字化抽样流程，使用数据驱动的风险模式进行分析，重点审查最具代表性的文件。

财务部门在审计西门子医疗的合作合同是否符合欧盟的数据保护和隐私法规时，采用了一种数字化的方法。财务针对1,300多份基于欧盟的合作合同，利用文本挖掘和智能搜索软件，提取其中有可能涉及患者数据交换和公司合同保护力度的关键词和短语进行分析。为检验算法的准确性，财务部门手动验证了50多份合同的分析结果。文本挖掘法实现了对法规遵从性的高度保证。如果采用人工方法，要达到同等的质保水平，则需耗费约21,840小时的工作时间。

通向卓越的持续旅程

虽然西门子医疗的转型计划仍处于早期阶段，但其绩效已明显改善。我们使用BCG的CFO卓越指数（CFO Excellence Index）来衡量这些改进成果，这是一项对财务绩效的综合自评，其中包括企业的仿生财务能力。绩效会与底层数据库中500多个财务部门对标衡量。

西门子医疗的财务高管们认为，财务部门的绩效自两年转型以来，各方面都有了明显改善（参阅图2）。然而，通往卓越的转型是持续多年的过程。为完成这一旅程，仿生财务部门需要建立定义明确的目标和转型路线图，如更多地利用高级分析法、人工智能及其数据资产。

解决大规模部署的挑战

构建可持续、大规模的仿生财务部门需要投入大量的努力和资源。例如，一些企业可能需要使用棕地方法来更新遗留系统和流程。其它企业（通常是较新的企业）能够采用一种全新的方法，即实施全新的系统和流程。企业往往低估了这两种方法所面临的挑战。

结果是，企业在试验阶段很可能陷入瓶颈，因为他们只关注某一个方面，而这个方面需要多方干预才能解决，包括建立组织先决条件、提高数字化能力、升级数据和系统，以及促进财务创新。文化挑战也会成为全面部署的障碍，因为职能部门和个人都必须适应技术赋能、打破部门墙的跨组织工作方式。

多管齐下、全面统筹的方法才是解决之道，企业要用可见的改进来推动所需的文化变革。

关于作者

Timo Grund是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG卓越CFO中心的核心成员，专注于战略和财务转型研究。

Jochen Schmitz是西门子医疗首席财务官，董事会成员。

Marc Rodt是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事，BCG卓越CFO中心的核心成员。

Stephan Pierer von Esch是西门子医疗数字医疗业务财务主管。

Matthias Krühler是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，负责BCG在德国的并购后整合业务，是财务转型领域的专家。

Florian Ponnath是西门子医疗计算机断层扫描业务的业务绩效主管。