波士顿咨询集团 (BCG) 周四解除了首席风险官亚当·法伯 (Adam Farber) 和社会影响实践负责人里奇·哈钦森 (Rich Hutchinson) 的职务，以应对该公司在加沙工作的审查。
您可能不知道他们的名字，但他们可能受到许多有权势的首席执行官的关注。他们是被广泛认为最负盛名的战略咨询公司的领导者：麦肯锡公司、贝恩公司和波士顿咨询集团，统称为“三巨头”或 MBB 。他们是微软、亚马逊和苹果等科技巨头以及政府机构在并购、商业战略和人工智能应用等方面寻求建议的专家。MBB 顾问也曾领导过一些全球最大的公司。
那么，谁来领导这些有影响力的公司的近十万名员工呢？
企业管理者可运用新型工具识别供应链脆弱性，发挥市场优势，构建具有竞争力的采购战略 ; 地缘政治格局变化暴露出传统采购模式的重大缺陷 ;• 全球采购矩阵可帮助企业平衡成本与韧性，应对法规政策变化、可持续发展要求、数字化转型及合作机遇;• 四支柱进阶采购战略提供风险管理工具，确保企业在日益动荡的环境中保持持续竞争力
核心发现我们对全球集装箱港口的基准评估显示：各港口数字化推进程度差异显著，而数字化能大幅提升运营效率。数字化关键运营流程（包括堆场作业、外部利益相关方整合、船舶与运营管理、设备自动化）对提升效率和创造商业价值
波士顿咨询公司（BCG）宣布，佐佐木靖（Yasushi Sasaki）当选新一任亚太区主席，任期自2025年7月1日开始。佐佐木靖目前是BCG东北亚地区的业务负责人，全面统筹公司在日本和韩国的业务运营。他于2002年加入BCG，常驻东京办公室。
BCG 对 200 多名 CMO 进行的年度调查显示，71% 的 CMO 计划在未来三年内每年向 GenAI 投资超过 1000 万美元三分之一的首席营销官表示客户体验和内容质量有所改善，但报告效率提升较少视频生成、个性化和代理人工智能是下
作者：Raakhi Agrawal, Vanessa Lyon, Karen Lellouche Tordjman, Geoffroy van Raemdonck, 和 Bridget Scott
人工智能和生成式AI正激发财务领导者的无限想象。经过多年试运行和试点项目，这些技术现已在会计、资金管理、规划、并购等领域规模化应用。雄心显而易见，投资持续增长。但回报往往难以把握。核心问题是：领导者如何超越炒作，在财务领域实现AI和生成式AI的真实投资回报？
根据波士顿咨询公司（BCG）的报告，航空航天和国防（A&D）领域的人工智能投资存在三个关键真相：首先，竞争优势来源于人工智能技术栈的顶端，即面向用户的解决方案，而非底层基础设施和数据集成，但目前大部分支出仍集中在底层。其次，定制化的人工智能解决方案能够带来更高的投资回报率，然而许多企业仍在依赖现成的系统。最后，A&D公司倾向于建立大型内部AI团队，而其他行业则通过与外部合作伙伴合作，更智能地扩展规模。报告建议A&D企业重新聚焦投资，优先发展面向用户的AI解决方案，采用云优先策略，定制适合自身独特任务的AI
关键要点
BCG 针对 200 位首席营销官 (CMO) 的年度全球调查显示，人们对 GenAI 未来影响力的乐观情绪日益高涨，这推动了新的营销投资，这些投资不仅注重效率，更注重增长。为了支持从实验到规模化的战略转变，CMO 现在需要关注绩效衡量、人才以及端到端流程的实施。
转变战略重点。 通过实施快速扩展流程，首席营销官可以优先考虑那些能够在内容、个性化和代理等领域释放下一阶段增长潜力的投资。
加强衡量。 对绩效和投资回报率的严格审查将要求首席营销官们巩固他们在过去几年中建立的坚实衡量基础。
提
本文将聚焦“模式转变”类企业转型。在这类场景中，企业通常在原有商业模式下发展受阻，收入或利润增速明显放缓或停滞，需要探索新的商业模式。尽管自身具备一定的人才基础和组织管控能力，但与新的商业模式之间往往适配度不足。企业需要通过配合商业模式转变，重构内部组织人才和文化生态，重拾发展信心，实现“二次创业”。
这是 BCG 和 QED Investors 共同撰写的《全球金融科技报告》第三版。
金融科技行业正在进入一个新时代，规模化的赢家和新兴的颠覆者正在用新技术和商业模式重新定义金融服务的边界。从支付到贷款，从人工智能到区块链，未来金融的五大趋势已经清晰可见，而你可能正站在变革的风口浪尖
引言从当前经济金融形势来看，“外部风险大于内部风险，宏观风险大于微观风险”。在全球经济中枢下移和大国博弈背景下，商业银行在未来很长一段时期内，将持续面临外部不确定性的挑战。但关税战等外部环境因素，综合影响银行的
关键要点
银行必须超越试点阶段，重新定义战略、技术和治理，否则将有失去金融领域控制权的风险，被更快的行动者超越。
人工智能正在重塑银行业的竞争优势。预测性、生成性和代理型人工智能正在重新定义规模、效率和客户体验的基础。
银行必须将人工智能战略锚定在业务战略上。成功的机构聚焦于人工智能能带来实际回报的领域，而不仅仅是部署更多技术。
系统化的执行将区分领导者和追随者。高回报银行优先考虑用例，嵌入绩效指标，并将资本和领导力对齐以实现可扩展的结果。
早期行动者将设定人工智能竞争的节奏
2025年上海国际车展期间，波士顿咨询公司（BCG）举办了一场主题为“链动全球,解锁新机”的车企供应商交流会，吸引了近50位国内外供应商高管以及汽车行业专家参与。BCG汽车业务的国内外专家在会上分享了关于全球汽车零部件行业和中国车企国际化机遇的最新洞察，引发了与会嘉宾的广泛共鸣和热烈讨论。本文为交流会的思考及观点提炼，以飨读者。
为充分发掘AI潜能，首席采购官及其他高管需采取四项关键步骤。这些步骤已经在多个行业验证有效。当前环境下，主动出击的企业将获得先发优势，超越对AI的空泛讨论，并利用科技切实提升企业利润。
在医疗器械创新系列文章中，我们研究了过去三年中国医疗器械创新趋势变化，探讨了医疗器械企业如何构建科学、高效的研发战略。今天，我们将重点聚焦于如何将战略融入日常的研发活动，如何构建高效的开发流程。
在中国经济从高速增长转为高质增长的“新常态”下，市场环境变化、国际与地区局势变化更加频繁，如贸易战、关税壁垒等突发冲击也随之出现，越来越多的管理者希望通过体系化、灵活化的预算管理，帮助企业实现“掌舵经营”和“降本增效”的目标。BCG将围绕这两个话题，探讨在服务诸多内外资企业战略转型的过程中，经常遇到的预算管理难题及应对方式。
调研结果发现，所有受访者在过去五年均实施过聚焦成本节降的变革计划。结果发人深省。虽然各家企业均将成本管理作为首要任务，但多达四分之三的受访者认为，其公司的成本管理计划未取得预期效果。多数企业实施过多次降本计划，不仅令组织不堪重负，也带来了对管理层领导力的质疑。
关键要点
尽管这看起来不太可能，但企业不仅可以在经济不确定的情况下蓬勃发展，还可以抓住机遇，实现持续增长。
成功的增长转型取决于创造力与严谨执行之间的平衡——系统地拥抱创新，而不是依赖机会。
公司必须同时追求长期愿景和短期基础，与利益相关者进行有效沟通并有效地重新分配资源。
通过反复的转型经验建立适应性可以显著提高长期成功率，使企业能够主动塑造未来，而不仅仅是应对中断。
本文结合行业趋势与项目实践经验，深入探讨医疗器械企业如何构建科学、高效的研发战略，实现从“跟跑者”向“领跑者”的华丽转身。
在《生机盎然的银发社会》系列第一篇中，我们围绕老龄化治理做了初步探讨，展示了老龄化与四条曲线（健康、事业、财富、消费）的相互作用。本文主要展开分析健康线，聚焦“抗衰老”这个延续千年的热门话题，回顾人类已经取得的成
股东一直对公司在这一领域的计划有着重大影响力。他们直接投票决定高管薪酬、气候战略、公司行动和董事选举。间接而言，股东的影响力更大；大型投资者的持续抛售可能会给股价带来压力，从而给管理团队和董事会带来进一步的压力。
2024 年底，BCG 对管理着总计 11 万亿美元资产的澳大利亚 ESG 和负责任投资专家进行了调查。调查的目标很简单：了解他们真正看重的是什么。
随着电动汽车的选择越来越多，中国、美国和欧盟市场之间的相似之处和差异也逐渐显现。2024 年，中国纯电动汽车 (BEV) 汽车市场份额将达到 27%，而欧盟和美国分别为 13% 和 8%。为了了解这一差距是否会持续下去，BCG 调查了这些市场的 10,000 名汽车买家。
BCG波士顿咨询告诉你，掌握这六大行动，就能轻松推动企业变革，让公司焕然一新，还能赢得员工和股东的心