有效的战略执行体系方法论以战略为中心，以强有力的领导力为基础，将战略、业务运营和人力资源管理等三层面工作融为一体、闭环管理，实现组织、流程、员工以及股东与企业战略之间的整合、协同（而不是相互孤立或脱节），最终确保企业实现可持续增长的战略绩效目标。

“不涉及战略，无以图将来；不重视执行，无从致现在”。企业战略是企业为获取竞争优势而精心绘制的宏伟蓝图，也是企业创造价值的关键路径。战略执行体系的目标是帮助管理层明晰发展方向、优化配置资源、指导和协调利益相关者行动、监督进度和结果以及适时地调整战略方向，最终实现企业快速、持久、均衡发展的战略目标。

一、问题提出：战略为什么会失败

在现实中，绝大多数公司无法成功地执行其战略。也就是说，尽管大公司一般都制定了详细的战略规划，但真正能够实现其战略目标的却屈指可数。究其原因，研究表明，大多数公司的战略与执行存在脱节；进一步，成功执行战略要比制定战略难得多。《财富》杂志的一篇文章指出，“大约70%的战略失败不是战略不好，而是执行不到位”。另外， 据权威机构调查，95％以上国内大中型企业还未起建立起战略规划、经营计划、财务预算等管理程序，因此又何谈战略的有效执行呢？

具体说来，典型的战略失败的主要原因有：战略协调方面，既缺乏简洁、形象、完整的工具（比如战略图、平衡计分卡）向员工阐明战略，又不能提供足够的信息技术、时间、人员等资源保障，以致“平均一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略”（平衡计分卡协会调查结果）；流程方面，缺乏有效的战略执行体系，使决策、运营和支持三级部门无法协同，长期目标无法落实到短期目标，组织目标无法分解为部门和个人目标，这样使战略成为“空中楼阁”，不能确保公司在一个持续改进的氛围中进行战略评估和调整；组织和人员方面，既缺乏类似战略管理办公室的职能部门的推进和协调，又在人力资源管理的绩效、激励和培训体系中缺乏与战略相衔接；领导力方面，高层领导的推动力量远远不够。

二、方向：构建战略执行体系框架

要突破战略失败的现实困境，第一要务是要建立战略执行体系，以将战略与运营紧密结合，将战略、目标、计划、预算、管理报告、管理会议等管理要素融为一体，最终为战略制定与执行提供有效的制度保障和坚实的运行平台，以确保实现企业战略目标。

在研究卓越企业管理最佳实践的基础上，笔者提出战略·业务·人力资源一体化^TM战略执行体系框架，如图1。

结合上图，战略执行体系的基本运作思路是，在未来市场和行业环境下，以绩效管理为中心，首先制定3-5年企业战略规划，以明确企业的发展方向；进而将战略转变为第一年的经营计划，以确定战略实施所需的资源和优先行动；然后，编制财务预算，以为实施经营计划提供资源保障；同时在上述目标和计划的制定、执行和评估过程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以切实保证目标、策略、计划和预算分解到位、执行到位。通俗地说，战略执行体系使我们能够做到事前“未雨绸缪、胜算在先”、事中“步调一致、灵活应变”、事后“总结得失、持续改进”。

三、实施：战略执行体系的有效运作

战略执行体系的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。

1. 战略制定

迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔•特里西（Michel Treacey）和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德•海克斯（Arnoldo Hax）和迪安•怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。因此，我们共有四种通用战略：

l   整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是：最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和职责。代表性公司是：西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。

l   产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特尔公司。

l   客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。

l   系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生产率。代表性公司是：微软、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。

上述四种典型战略是企业的备选战略集合。至于选择何种战略模式，需要经过多轮的战略研讨，在充分考虑内外部因素的基础上确定。在系统管理思想的指导下，理想的战略描述必须系统、全面地描述组织如何选择和创造价值，真实、动态地反映战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面）以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿就给我们提供了满足上述条件的战略描述工具——战略图，如图3。

2. 战略执行

科学严谨的战略执行体系程序是描述和指导企业制定、实施、评估和调整战略的管理流程，是其战略执行体系的关键组成部分。除管理流程外，战略执行体系的主要运作机制还包括组织职能划分（各级部门的协同与分工）、年度运营时间表（管理年历）。

下面，笔者以某著名企业的战略执行体系程序（图3战略执行体系框架图）为例，从计划、执行、评估等三个阶段，分别介绍各阶段的工作项目。

计划阶段：战略的制定、分解和落实工作。本阶段工作主要从三个层面展开。战略规划工作从7月份开始，通过内外部战略分析确定公司和部门层面的战略主题，建立相应的战略图，并将其量化和方案化（制定战略行动方案），然后经过上下反复论证、质询，形成纵向分解和横向协同，最后予以确认、发布。经营计划和财务预算工作从10月份开始并延续到年底，主要内容是财务部和最高管理层对各种战略行动方案和经营项目计划进行评估、筛选和分配资金。绩效管理工作从11月份开始，主要是人力资源部组织签订平衡计分卡业绩合同，并将其与个人薪酬、培训计划、职业发展等挂钩，同时人力资源部要为业务工作提供高素质、高绩效的人员保障。这样，通过以上工作，该公司“请战略下高阁”，真正实现战略落地，并将公司员工和外部合作伙伴的力量集聚在一张网络上形成合力，以实现其雄心勃勃的战略目标。

执行阶段：战略的沟通、执行、监控、指导和反馈等工作。以时间为单位，每季度要召开战略回顾会议，以实现对战略的动态跟踪和管理；每月要召开经营分析会议，追踪战略行动方案，实施流程持续改进项目，分享最佳实践项目，等等；每日要进行工作日清，形成“日事日毕、日清日高”机制。

评估阶段：战略、运营和人员的绩效评估、绩效改进以及激励机制的实施。对照目标和计划，利用信息化的平衡计分卡报告系统等绩效管理工具，管理层能够及时、持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施。

总之，实践已经反复证明，企业要从优秀走向卓越，并永葆基业常青，就必然赢在战略；而企业战略执行体系是战略成功的可靠法宝。有效的战略执行体系方法论以战略为中心，以强有力的领导力为基础，将战略、业务运营和人力资源管理等三层面工作融为一体、闭环管理，实现组织、流程、员工以及股东与企业战略之间的整合、协同（而不是相互孤立或脱节），最终确保企业实现可持续增长的战略绩效目标。

构建战略导向的竞争情报体系

《企业研究》2011年10月

作者：王晨光

竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(Competitive Intelligence System，简称CIS)来实现的。

最新研究显示，企业战略越来越多地依赖于竞争情报。换而言之，竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(Competitive Intelligence System，简称CIS)来实现的。因此，战略导向的企业竞争情报体系已经成为现代企业成功的关键要素，也是企业赢得和发展竞争优势的根本保证。

一、问题：国内企业竞争情报工作的差距

作为企业决策智囊的CIS，欧美发达国家的多数企业建立了自己的CIS。据统计，在《福布斯》公布的全球500强企业中，95%以上建立了较为完善的CIS，而且随着企业竞争情报工作的不断深化，CIS对企业的贡献率也呈上升趋势。伴随着极高的投资回报率，上述企业在竞争情报上的投入也在逐年递增，从而使企业竞争情报工作进入了一个良性发展的轨道。

我国多数企业竞争情报工作尚处于发展之中，CIS的建设刚刚起步，总体上处于低水平且极不平衡状态。在诊断分析大量国内企业竞争情报案例的基础上，笔者认为，国内企业竞争情报工作主要存在以下若干缺陷：

1. 竞争情报与战略脱节。从竞争情报的职能上看，多数企业的竞争情报工作还仅仅停留在静态或非连续地描述所处市场的主要参与者，包括竞争者、客户、供应商、政府机构和潜在的合作伙伴，而在早期风险预警和战略决策支持等方面却涉及较少。与此相对应，从竞争情报产品上看，多数企业的竞争情报产品往往还局限于战术性、历史性，而不具备战略性、预测性特征。比如，在国内竞争情报部门，人们常见的竞争情报产品是市场信息、价格策略、法律制度、行业标准、技术情报、产品情报等，却鲜见为企业高层决策者提供的侧重于战略决策价值的情报，如竞争形势分析报告、最新动态信息报告、预测情报、危机预警情报、专题情报报告等。

2. 组织和人员方面的缺陷。大多数竞争情报组织不健全，还未建立中心式的组织形式，竞争情报人员分散在各个部门或团队，而且在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊。人员方面，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门管理人员参与度不高，竞争情报意识薄弱；竞争情报部门的专业化水平亟待提升，缺乏高层次的竞争情报人才；未树立“全员情报意识”，难以使企业情报工作真正落实到每位员工身上。

3. 竞争情报流程缺失或不规范，循环能力不足。从情报来源上，大部分中小企业获取情报较多地利用客户、行业协会、会议，而利用信息咨询机构获取情报的比例很低；具体流程上，对情报需求把握不准，对信息源缺乏统一管理，情报收集效率低，情报产品情报加工和分析能力不足，情报产品的及时性和连续性差，致使情报产品价值较低；情报交流和传播上，大多数企业，尤其是大中型企业， 还未建立情报分享机制，存在“情报隔离”现象，导致竞争情报无法在整个企业的正规渠道中得以完整、正确地传播。

4. 信息技术（IT）、情报服务等内外部条件较为落后。由于信息技术体系尚未完善，赖以开展竞争情报工作的基础设施较差，专业数据库不多，实用的竞争情报分析软件也很少。同时，目前竞争情报服务市场还普遍缺少专门为企业量身定制、深入到行业并能满足用户较高层次需求的竞争情报产品和服务。

二、方向：战略导向的竞争情报体系的内涵和基本框架

1. 竞争情报体系的内涵

笔者认为，以系统观为视角，企业竞争情报体系是一个转化系统，在一定宏观和产业环境下，由企业决策层及战略管理系统“导演”，将各种信息资源投入转化为情报产品及服务，提供给各类用户，并为提高战略决策的有效性和增强企业竞争优势创造价值。其驱动力量包括企业战略、技术、人员和组织能力等。如图1：

2. 竞争情报体系的基本框架

按照竞争情报最佳实践研究结果，结合图1所述，从外往里看，行之有效的竞争情报体系由三部分构成:竞争情报的外部环境和内部条件、竞争情报所属的战略管理体系和竞争情报的主体部分。

一是外部环境和内部条件。它是竞争情报体系的外在因素。外部环境包括宏观环境和行业环境，它们在不同程度地影响着竞争情报的运营过程及其绩效。内部条件是与竞争情报相关的资源和能力，它包括实物资产和无形资产。实物资产是指土地、工厂、设备、物资等；无形资产是指人力资本、信息资本，以及包含领导力、组织结构、文化、知识、技术、品牌、创新与变革能力等要素在内的组织资本。

二是战略管理体系。它是竞争情报体系的控制机制，即神经中枢。战略执管理体系的有效性主要体现在两个方面：一是制定成功的战略，二是靠科学严谨的战略执行体系程序实施战略。迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔•特里西（Michel Treacey）和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德•海克斯（Arnoldo Hax）和迪安•怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。

三是竞争情报主体。它是竞争情报体系的中心和平台部分，即基础架构。竞争情报主体部分是由情报投入、情报产出、情报处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。

一般地，“情报投入”既来自于Internet、报刊、行业协会及政府出版物、研究报告、人际网络等外部信息渠道，又来自于与企业其他信息系统 (包括企业资源计划、客户关系管理和供应链管理等) 之间的有机衔接以及人际网络、出版物等内部信息渠道；依据企业内部不同用户的需求， “情报产出”提供多层次的以战略价值及时间效用为分类标准的竞争情报成果体系；“情报处理过程”主要是从组织、流程和人员三个层面进行以战略规划和决策为导向的竞争情报运营实践和管理实践，包括竞争情报收集子流程、竞争情报分析子流程及竞争情报服务子流程四个部分；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括有形和无形媒介的传递，比如信息、资金、物资等，其核心是企业战略和用户需求。

三、实施：构建竞争情报体系的关键任务

按照竞争情报体系模型框架，从外往内、从前往后，我们能够清晰地界定建立和发展竞争情报体系的五大关键任务：

1.   明晰竞争情报部门的目标和职责

竞争情报部门的目标是通过竞争情报这一强有力的战略工具，为制定战略决策提供支持，帮助高级管理层明确企业发展的主要驱动力和企业绩效的主要驱动因素，从而提高企业竞争力，并对未来市场方向进行预测。

按照简•P•赫林的观点，竞争情报部门的职能主要包括三方面：

•战略决策和行动，包括战略计划和战略开发；

•早期预警课题，包括竞争者的动机、技术上的新发现和政府行为；

•市场上主要参与者的描述，包括竞争者、客户、供应商、管制者和潜在的合作伙伴。

2.   明确情报用户及其情报需求

用户是竞争情报流程的起点和终点。用户可分为两种类型：战略型用户和战术型用户。战略型用户使用情报的目的是制定并实施长期商业战略，而战术型用户使用情报的目的是完善当前的决策和规划。竞争情报部门的服务重点是战略型用户，但是也应将战术型用户考虑进去。

3.   定义和开发情报产品及服务

竞争情报产品是指任何能使公司保持竞争力的有关市场的信息和知识。在向用户提供竞争情报产品时，根据用户所处的管理层次提供不同形式的情报产品，呈现金字塔型的分布，如图2：

4.   识别和建设信息源

为避免一些与情报需求无关的错误信息、过期信息和重复信息以及不完整信息等垃圾信息的干扰，情报部门必须明确具体、有针对性的情报搜集目标，找出正确、可行的信息源，以充分、有效地发掘和利用相关情报资源。信息源是多样而繁杂的，例如客户、竞争对手、合作伙伴、员工以及公司记录。许多信息源存在于企业内部，例如：销售代表、客户服务代理人、有亲属在竞争对手公司工作的员工等；也有一些信息源来自于企业外部，例如：专家和权威意见、商业新闻、互联网+、展览会等。通常，信息源的四个基本领域是：二手数据、原始研究、口头传播和管理信息系统或机构数据库中的信息。如图3所示，为某企业战略早期预警系统的信息源：

5. 建立和优化竞争情报基础设施

竞争情报体系的有效运作，需要组织和人员、流程以及技术等若干基础设施的密切配合。主要包括三个步骤：

一是组建竞争情报部门，设置竞争情报主管、竞争情报分析员等职位并配备相关人员，以协助竞争情报体系的实施。竞争情报部门大致有集中式和分散式两种模式，绝大多数企业采取了某种程度的中心式组织方式。例如，宝洁公司把分散在各个部门的分析团队组合到一起，创建了一个新的全球分析团队，隶属于其信息技术分公司。调查显示，竞争情报部门较为普遍地隶属于市场营销部、企划部或战略规划部。

二是建立相应的支持流程以配合竞争情报。这类支持流程对于保证企业竞争情报的有效性具有重要意义。它通常包括三个子流程：

•竞争情报收集子流程，即根据确立的情报课题，收集、整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、记录等资料的保管及定期归档工作。

•竞争情报分析子流程，即应用恰当的分析方法与技术，深入分析情报信息，生产竞争情报产品。

•竞争情报服务子流程，即以各种适当的方式优化竞争情报产品，及时将产品传送给情报用户，并为企业决策层提供快捷、友好的浏览、查询服务和情报服务。

三是开发有助于竞争情报体系顺利推行的相关信息技术。高管人员应当和IT部门一起，营造一个符合企业战略的良好技术环境，以便于数据的收集、管理和报告，以及最大程度地在企业中推行竞争情报体系。企业应当建立一个整合、灵活而且具备商业智能的竞争情报IT平台，比如一个内联网上的竞争情报网站，一个包括各种内外部数据仓库和决策支持技术的数据处理中心，一个非常强大的论坛平台，等等。

王晨光

国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化^TM 咨询的开创者，博士。

20余年的跨国公司高层管理和国内领先企业专业咨询经历，1990年起曾先后任美国施乐复印机公司营销经理、安达信咨询公司高级经理，也曾为清华同方、上海家化、传化化工、华为公司、山东高速和新奥集团等80余家国内企业提供过战略规划、绩效改进、组织和流程优化以及人力资源管理等咨询服务。

现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。Email:cgwang@yitihua.com

圣辰管理系统咨询公司是一家全国领先的战略咨询公司，也是国内唯一具有完全知识产权的一体化战略咨询公司，为客户提供涵盖战略、执行、绩效、组织、人力资源以及企业转型等领域的一整套咨询和内训服务。详情敬请浏览www.yitihua.com，致电400-631-3393。

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