是谁杀死了Monitor

  近期,一条有点意外、有点让人尴尬的消息震动了全球管理咨询行业。上月底,由“战略管理大师”、享有“竞争战略之父”美誉的哈佛大学著名教授迈克尔・波特创立的管理咨询公司Monitor向法院申请破产保护。根据安排,Mo


  近期,一条有点意外、有点让人尴尬的消息震动了全球管理咨询行业。上月底,由“战略管理大师”、享有“竞争战略之父”美誉的哈佛大学著名教授迈克尔・波特创立的管理咨询公司Monitor向法院申请破产保护。根据安排,Monitor的美国业务将出售给德勤公司。一个为企业提供竞争力咨询的顾问公司,却没能维护住自己的竞争力,在运营了近30年后无声地倒下,这无疑具有几分讽刺意味。

  从媒体报道看,Monitor的业务在2008年金融危机之初就已大幅减速,在自救无效后,Monitor向一家PE筹集了5100万美元资金,但到今年9月Monitor已陷入无力为其美国总部支付房租的窘境,直到日前最终倒下。

  大多数中国人都不知道Monitor这家公司的名字,但其创始人之一的迈克尔・波特和波特的“五力理论”在中国却是无人不知无人不晓。波特教授可谓少年成名,早在上世纪70年代读博士期间,就以天纵之才提出后来横扫全球的企业竞争力理论――即“五力分析模型”。后来他又将该理论延伸到国家竞争力分析之中,提出了“钻石模型”,并被全球各地的城市、地方政府、产业组织、甚至国家层面大量采纳。1983年,他被任命为里根总统的产业竞争委员会委员,在美国引发了一次关于美国国家竞争力讨论的热潮。

  所谓“五力”,分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现有竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。“五力分析模型”就是通过分析“五力”评估竞争环境,从而扬长避短,制定符合企业自身特点的竞争战略,进而决定是采取成本领先战略,还是采取产品差异化战备,抑或是集中战略。比方说,当一个企业具备杀价能力以阻止潜在对手进入、具备向买家提出更低价格的能力、具备抑制大卖家的谈价能力、能够利用低价抵御替代品、能更好地进行价格竞争时,它就可以采取成本领先战略,即凭借低价获得竞争力。再比如,当企业采取产品差异化战略时,它必须如此行事:制造进入障碍,培育顾客的忠诚度以挫伤潜在进入者的信心,通过产品独特性来缩买方的议价能力,同时将供方的涨价转嫁给自己的客户。

  通过精确分析,这种理论对企业在纷繁复杂环境中制定适合自身的竞争战略,显然是有帮助的。这从Monitor的快速发展上可以得到印证。该集团成立于1983年,五年之内就将业务扩展到了欧洲和亚洲,至申请破产保护前,该集团已有近30家全球分公司,拥有约1000名专业咨询顾问和大量长期客户。如果竞争力理论毫无用处,或者公司提供的顾问建议毫无价值,Monitor集团是不会有这样的发展的。

  为什么经过30多年的发展,Monitor却倒下了呢?金融危机无疑是原因之一。公司的业务和财务确实是在金融危机之后出现问题的。但美国咨询业大公司不少,为何独它倒下?与此同时,德勤顾问却具备收购Monitor的能力。咨询顾问公司业务模式简单,收入主要来自顾问费,而支出主要是人力成本,一家顾问公司出了问题,最大的可能是收入下滑,即客户流失。金融危机可能是造成客户流失的原因,但金融危机也可能为顾问行业带来重大发展机遇,因为,越是外部环境恶劣,企业就越需求提高竞争力,按理说提供智力产品的顾问公司是不会轻易倒闭的。

  笔者认为,危机只是造成Monitor倒闭的外部原因,美国企业经营环境乃至整个经济环境发生的变化导致的Monitor市场萎缩才是根本原因。

  竞争力理论假定前提是,行业的规模是固定的,因此,战胜对手、夺取对手的份额是获得竞争力的主要途径。也就是说,竞争力理论一直把同行当作自己的敌人。但是,随着美国创新经济突飞猛进式发展,今天企业的真正敌人、最大敌人已经不是上下游的客户和供应商,也不是同一行业中的竞争对手,真正的敌人是自已!

  波特的理论产生于1970年代,当时美国经济主体还是传统产业,这些产业或公司里,某种壁垒的存在确实能在较长时间内维持超额利润。竞争力理论的核心点,就是如何发现、如何维护这种壁垒,而不是通过竞争来消除壁垒。因此,这一理论对创新,对设计生产新产品新服务,向消费者和社会提供更多价值这件事上,是很忽略的,而这却是今天企业生存和发展的根本。

  在IT经济和全球化飞速发展下,通过传统方式长时间构筑的壁垒,很可能在短短数年内就被新产品或新产业模式瓦解。比方说,IBM公司曾经一度是IT业巨人,但个人电脑的兴起使微软迅速成为新的霸主,而手持智能设备的兴起,苹果又很快将微软甩在了后面。一家企业在传统产业链(五力分析中的供方、卖方关系)上的地位,也很容易随着无处不在的创新加速瓦解。比如唱片公司与艺人之间的关系,就随着互联网+音乐的兴起而彻底改写,传统媒体出版对内容的控制和分销格局,随着亚马逊和苹果iTunes的壮大而受到根本的冲击。

  近年来,中国新商业模式的涌现对企业竞争格局的巨大冲击,任何人都能感受得到。例如,电子商务对苏宁、国美形成巨大冲击,就表明在商业模式疯狂创新的情况下,没有一个企业会有长久的护城河。可以说,在今天全球化信息化的环境下,企业竞争对手经不再是“五力模型”中所揭示的那样,是同行,是上游和下游,今天,企业的敌人是隐形的,是无边的未知世界,是别人出其不意的想象力。

  但是,带有1970~1980年代印记的竞争力理论,有着浓重的静态思维。该理论在潜意识里把商业视为一种“零和游戏”,它所做的是告诉企业如何在固定的行业利润总额中攫取更多的份额。时代变化太快。相对于今天,1970-1980年代真是侏罗纪了,这种静态的竞争哲学大概可称为恐龙生存哲学。

  可以设想,如果当初有人告诉苹果公司如何同微软在PC机市场上一决雌雄,今天苹果早已死亡多年了。如果今天还有人还在为苏宁如何构筑竞争优势打败国美出谋划策,恐怕苏宁国美双双阵亡毫无悬念。如果不告诉你如何占领新兴媒体的蓝海,而是告诉你传统媒体之间如何相互博杀,还有人愿意为这样的建议买单吗?

  虽然早在近百年前熊彼特就揭示了创造性毁灭对经济的推动意义,但人类经济中创造和毁灭的速度从来没有像今天这样快。在如此环境中,试图与同行博杀而获得竞争力,试图以产业链短暂优势来获得长期竞争力的思想,注定是跟不上时代的变化,这种思想的市场出现萎缩,以这一思想为基础和核心的顾问公司出现猝死,初看出人意料,细想又在必然之中。

  至于顾问公司到底有没有用的质疑,我想,理论与实践之间的缝隙永远不可能彻底弥合,不必对此大惊小怪。跟得上时代的理论,总归能提供一些价值,但明显脱靶的理论,操作得再好,市场也很可能逐步流失。杀死Monitor的,不是金融危机,也不是竞争对手,而是时代,是它自己。
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