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麦肯锡:宝洁从头到尾的数字化革命

  宝洁公司首席执行官罗伯特-麦克唐纳先生肩负着使命:将宝洁打造成全球最强的技术推动型的公司。为实现这一目标,这位在宝洁工作了31年的老员工(前美军陆军上尉)主导着大规模的数字技术和领先分析应用,涵盖宝洁运营活动


  宝洁公司首席执行官罗伯特-麦克唐纳先生肩负着使命:将宝洁打造成全球最强的技术推动型的公司。为实现这一目标,这位在宝洁工作了31年的老员工(前美军陆军上尉)主导着大规模的数字技术和领先分析应用,涵盖宝洁运营活动的所有方面:从在实验室创造分子的方法,到维护零售商的关系,生产产品、品牌建设以及与客户互动。这一套“组合拳”成效斐然:创新力增强、生产力提高、成本缩减以及更快速的增长。


  麦肯锡的Michael Chui和Thomas Fleming最近在宝洁公司辛辛那提总部和麦克唐纳长谈了这次数字化革命。以及对公司员工和文化层面的影响。

  实时的真知灼见


  宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。我们所做的一切都是为了这一目标。数字化技术应用后,宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系,它越是亲密,就越不可被取代。我们的愿望正是成为一家与消费者建立这种关系的公司,而数字化技术让我们做到了。

  与消费者建立关系的一种传统方法是通过客户反馈。1984年我担任汰渍品牌经理时,我把消费者打来的热线电话寻在磁带里,开车回家的路上听。回到办公室之后,阅读客户来信并回信。显然今天这些远远不够,博客、推特等各种电子沟通工具存出不穷。

  我们开发了 “消费者脉搏”技术,运用贝叶斯分析方法(Bayesian analysis)查看所有客户评论,并按照品牌分类,最后与相关联的个人对接。我本人能看到消费者对宝洁的评论,此举措令公司对市场的一举一动立即作出反应,因为我们知道,如果对博客评论没有迅速反应,或更糟糕的是,对此毫无所知,那么,在你干预之前一切早已失去控制。技术同时让我们即时改进产品。例如,我们推出一款 ‘绒不自禁’的产品,一种加入香味添加剂,消费者的使用评价帮助我们清楚如何通过市场营销活动最有效地加入讨论。

  从工厂到货架


  从运营的观点来看,我们相信成功同样取决于不断提高生产效率,通过数字化能够实现这一目的。因此,宝洁处处开展数字化运营,从生产工厂到门店。我们确信数字化是一种竞争优势。

  例如,在我们的工厂中,宝洁的系统可以让工人从iPad下载最新的生产线数据,并传输到整合数据的地方。我希望未来的系统能够使我在手提电脑上,在任一时刻,看到任一工厂的任一条生产线上生产的任一产品。我还希望同时看到该产品的成本数据。这很困难,因为当今公司的财务系统不是为运营设计的,通常针对过去。但是,我们正在将运营系统和财务系统整合起来,朝未来的方向迈进。

  对运输和物流,我们创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台,可以看到所有进行的运输活动,包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位,通过这项技术,我们能够降低15%的死循环活动1 ,并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分销商时,我们创建了称为分销商连接的界面,与分销商直接对接,帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务,降低库存,所有各方均能获益。

  我们希望数字化连接到零售商。例如,宝洁使用并支持一种标准化的数据仓库GDSN系统2,运营活动以全自动的方式和零售商进行,无需人工干预。行业组织GS1在几年前的调查结果发现,零售商和供应商之间70%的订单存在错误。但是如果所有人使用类似GDSN的通用数据仓库,数据动态保持准确,错误率则几乎降低到零,并节约几百万美元的费用。

  另外,借助宝洁的规模效应,将最新技术带给那些用不起的零售商,如菲律宾的小门店,我曾在菲律宾呆过。宝洁提供先进的订单应用系统帮助那里的门店更好地开展经营。还有基于手机的应用,让零售商以无线的方式从宝洁下订单。如果他们没有无线系统,就回到办公室后下订单,并设置电话。这非常好用。

  我们的理货标准系统可供发展中市场的零售商使用,在电话上可以看得到。例如,以某种方式进行理货以获得最大销量。如果你的门店和宝洁在这方面有合作,你可以在电话上调出理货标准,和你的门店设置进行比较。我的梦想是可以拍摄一张货架的照片,进行数字比较,自动将改进方案发回给零售商,帮助他们重新安排货架设置,获得最多销售。这正是我们的努力方向。

  事实上,一些类似的应用将作为改进方案重新使用在发达市场,因为方案将更简单,技术的大发展一定带来进步。最终,所有的应用必须能够在最小型,最便宜的设备上使用,因为这正是发展中市场获得最广泛应用的方式。

  数字化创新

  数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造我们进行创新的方式。以前进行创新研究时,需要大量人力物力设计消费者调查小组,要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在,我们拥有的数据之大,样本容量之全,随时可以建立一个有代表性的消费者群体。

  例如,如果你以传统的方式设计一款一次性尿布,当设计产品原型时,至少已经花费了几千美元,而且还是手工操作。现在通过建模和模拟,在一秒钟之内进行几千次尝试。关键是要拥有数据,我们的优势是宝洁公司的规模―在80个左右的国家开展业务,产品销往几乎每个国家,每天接触超过40亿消费者。想像一下所有这些数据点。我们可以为地球上所有婴儿设计任何一款尿布。

  我们甚至用数字化方式创建分子。例如,在新款洗碗液的开发研究中,使用模型来预测湿度如何刺激不同的香味分子,所以在洗碗的整个过程中,可以在合适的时间点获得合适的香味。我们通过虚拟的方式做到了。

  我认为在不远的未来,数字化技术还能做很多事情。例如,如果你是对环境担忧的消费者。你可以拍下宝洁产品的快速反应码3 ,我们就能帮助你下载产品中所有的成分,和它们的生物降解性,或者告诉你产品的产地、用水的质量、或者我们如何降低二氧化碳的排放量。这些我们今天还做不到,但它们是宝洁的目标。

  在源头提高数据质量


  宝洁员工在自己的电脑上有一个“驾驶舱”(cockpit)界面。该界面对员工重要的指标有一定的容忍度。一旦超出容忍度,无论是正向或负向,就会发出警报。我们就会了解发生了什么,如何进行反应。因为我们相信时间压力,或实时运营是一种竞争优势。

  每个周一早上,我们和全球的管理层开会,可能是实际或虚拟会议。评估上周业务表现,查看所有的数据。这让我们能够找到问题点,做出决策并探索新的领域。

  我们的挑战来自于数据来源。以菲律宾为例,如果我们购买数据的公司每两个月到菲律宾的门店,进行现场问卷进行调查,那我们每周一开会就没有意义了,因为数据的质量不会很高。所以,宝洁一直和所有的数据提供商合作,让它们理解宝洁对实时数据的需求。对我们来说这就是限制理论,了解我们数据的限制点,一路找到数据来源。然后,从源头改善数据。

  对于依靠外部数据伙伴的公司,获取数据是各种关系的关键。例如,与零售商联合业务规划时,我们建立了得分卡,记分标准取决于价值创造。获取数据为我们带来大量价值,这也是与我们合作的基石。我们拥有很多零售商无法拥有的分析能力,能够使用数据帮助它们决定如何理货,或如何推销产品。

  如果说数据比公司的品牌更有价值,一定会被视为离经叛道。但事实上,正是数据来源帮助创建品牌,维护品牌的活力。它们极其重要。因此,竭尽全力保护获得的消费者数据,这已经成为一个董事会层面的、企业级风险管理的议题。我们在不同零售商之间建立了清晰的防火墙和严格的政策。例如,规定在和不同零售商合作项目时,需要多久的“冷静期”。这来自于我们公司立志成为全球数字化程度最强公司的策略。我们如果不在数据安全和机密上成为行业领袖,就无法实现这一目标。

  数字化工作团队


  我在1980年刚加入宝洁时,数字化是零。当时管理系统区部用的是大型主机,我们用电话完成的工作超过用电脑。每次开会时,如果问题是:“你们有多少人使用了二进制编码”或者“你们做过蒙特卡洛模拟吗” (Monte Carlo simulation),没有人举手。他们没有这些技能。

  二十年多之后,作为负责全球运营的副董事,我和现在公司的首席信息官Filippo Passerini开始制定清晰战略,招聘各类技术人才。宝洁需要有电脑建模和模拟背景的员工,需要真正精通计算机科学的人才,从基本的编码到高级的编程。当你实际进行了一次模拟后,你就能真正理解数据的重要性。输出的质量完全取决于输入的质量。

  我们经过很大努力才实现了目前的目标,但是还有很大改善空间。例如,建立了培训中心,确保每个领域的员工熟练掌握该领域的系统。高级经理也一样,培训中心内有一块区域,拉上窗帘后,可以为高级经理提供一对一培训,这样不至于让他们感到难堪。但是我们必须为每个人树立标准,否则整个组织的水平会低到可怕。

  最后,宝洁公司非常注重招聘有分析思考能力的员工。我还记得加入公司那天,一位经理对我说:“忘记你的MBA教科书,我们来教你;我们教你另外一套MBA”。我认为这句话今天还有用。但是,分析思考技能现在对公司变得更加重要。我们需要想出创新的点子,这些创新通常来自数据的支撑
......


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