成功的革新者在乎解决有趣及重要的问题，创新只不过是一个副产品。你说这种区别看起来就像是吹毛求疵，但其实并不是这样的。这两种焦点创造的是完全不同的现状。

注重革新，本身就作为一个具有价值的目标，倾向于由自我的动力所产生。我们需要保护自己，免受竞争力之害；我们也需要确保自己拥有增长的动力；我们还需要不落后于其他的企业。为了做到以上提到的所有事情，我们需要革新。这通常是一个高管层出于想要保护自己的地盘所产生的、想办法开脱罪责的观点。这并不是一种原罪。这仅是因为这种关注往往会创造出一种将顾客置身局外，而不是将其作为对话中心的文化。

相比之下，注重于解决有趣及重要的问题，则倾向于由以顾客为中心的动力所产生。这类型的顾客怎么了吗？他们如此狂喜是为何？他们如此愤怒又是为何？他们对哪些方面觉得满意？哪些方面又让他们觉得受伤了？我们怎么做才能更好地为他们服务？这类问题让客户的问题得到重点的关注，并创造一种它所预期的文化。也正是因为人们自动自发的想要解决问题，它便推动了革新。

以涂料制造商宣威·威廉斯（Sherwin-Williams）为例，这是一个长期以来着迷于解决油漆承包商的问题的公司。

25年前，在他开展客户调研时，宣威·威廉斯揭示了一个重要的见解，那就是承包商倾向于将购买决定基于距离施工地点的远近，而非涂料品牌。对他们来说，时间就是金钱。因此，这也让宣威·威廉斯提出了一个假设，认为用店铺的数量来饱和一个市场，就是确保在每一个施工现场附近都开一家店面的这种方式便能够产生超大规模的市场份额的增长。这在星巴克占领世界各角落之前，是一个全新且革新的想法。宣威·威廉斯将这种假设使用在四个市场中，并达到了预想的结果。但是，当他们试图拓展更多市场时，竞争者们则快速效仿着。在一瞬间，这就变成了一场关于不动产的竞赛（因为谁店面多谁就能够有具有这种优势），而它的竞争优势也失去了。

快进20年。在2009年的经济萧条时，宣威·威廉斯的竞争者开始为减少成本而关闭店面。尽管强有力的股份持有者强烈反弹，宣威·威廉斯还是做了相反的事情。他在衰退期里，以每年加开60到100间店的速度展店。这是一个风险极大的赌注，但是他们并不想错过此次在市场必将反弹之时，能够接近客户的机会。而当市场真正反弹之时，它的收入增长大幅度超越了它的竞争者。宣威·威廉斯的股价在过去这5年里增长了有四倍之多。

所以，这个故事告诉我们什么了？市场饱和是一个重要的分销渠道的创新，但是这并不是让宣威·威廉斯取得成功的原因。成功是来自于对解决承包商问题而产生的不懈的关注。这种关注由最初的革新所产生，但更重要的是当事情变得艰难之时，他对这个革新依旧抱着执着的信念。

当我询问与我分享这个故事的宣威·威廉斯的高级副总裁鲍勃·威尔斯，他认为这几年带动公司成功的是什么时，“革新”这个词从来没有从他的嘴巴里出现过。但是“顾客”这词却出现了，且出现了很多次。

威尔斯指出，“我们更经常将商业看做约会，而不是战争”。“这是一个在我们这个有着140年历史的公司里一直延续的主题。在战争里，你聚焦于击败竞争对手。在约会时，你则聚焦在如何维系一段感情。这种观念的不同对作出决定有着一百万个连锁反应”。

威尔斯的评价指出了一个经常在当今存在的“让我们快速地加入一些创新元素”的气候中迷失的事实。成功的革新在它成为一个步骤或是成果前，仅是一个观念。它是以一个顽强的决心为特征，此决心就是利用你的消费者的目光去看待世界。这种心态驱动了所有在一个步骤中不能被捕捉的微小细节与决定。

那么，如果你的组织里目前没有存在这样一种心态，你要如何在你的组织里培养这种心态呢？面对这个问题，一个简单的回答就是，就算你是唯一一个想要革新的人，你只管做就行了。如果你存在着“革新是一些高端的，只为某些阶级的人而创造的创意步骤？”这类疑问，请你打消这种错误的念头。你需要记住，大部分伟大的革新都是由普通人被一个问题所启发而产生的。

走出框架外，与你的顾客交谈吧。倾听他们的挑战，提出那些你怎么能够帮助他们无需精细计算的、轻率的想法。因为你最终还是会将这之中99%的想法丢入垃圾桶，所以你不必过于担心。当你失去你的动力时，回到问题陈述去。千万别从问题陈述中偏离。让它启发你，指引你。此外，你需要留心，问题陈述是会改变及移动的。所以，你也不能过于远离你的客户。

在不久后的将来，你将会体现一个以客户为中心，针对问题的心态。你也能够启发他人去体现这样一个心态。这就是革新是如何产生的唯一一个方式。在经历那些花哨的步骤之前，总有一小部分的人怀着满腔热情想要解决一个他们没办法帮忙，却能够解决的一个问题。

道格·桑德赫姆是一名领导及战略顾问，拥有超过20年的，帮助领导拉动个人及组织增长的经验。